隆基股份创始人 李振国
作者 | 邱处机
来源 | 邱处机
（ID：qiuchuji_1993)
1990年6月，几名即将毕业的兰州大学物理系学生在校园漫步。不知不觉，他们走到了科学馆门口的雕像前。
雕像是他们敬佩的老校长江隆基。
30多年前，江隆基临危受命，调任兰州大学校长，以一己之力为兰大重开课程，引进人才，树立新风，促使兰大后来走进了科研的黄金时期。
忆往昔求学之岁月，论老校长奋发之精神。雕像前，几位年轻人在憧憬未来时许下了共同的心愿：
“如果有一天创业，公司的名字一定要叫“隆基”！”
这几位年轻人叫做李振国、钟宝申、李春安、李文学............
几十年后，谁也没想到，他们不但创办了隆基股份，还把它做到了光伏产业的世界第一。
据隆基股份财报显示，其2021年营收达809亿元，利润为90亿元，最新市值达3865亿元。
作为主要创始人，李振国几人也坐享了一波财富盛宴，李振国本人更是从2018年开始，连续四年登上陕西首富的宝座。
过去网上有一种观点，千万不要和同学或好朋友一起创业。
但在李振国看来：“不管是个人创业，还是集体创业，实际上有一点是共同的，就是人的合作精神。”
中国好同学，无外乎如此。
一
传承
上世纪80年代，兰州大学物理系在全国高校声名赫赫。
在中国首次组织大学生赴美物理学留学考试中，首次夺魁的就是兰大物理系的胡青。“为何兰大状元多”的美誉，也自此广为流传。
1986年的秋天，这所学校再次迎来一批新生，其中一位就是物理系半导体材料专业的李振国。
李振国1968年出生于河南许昌的一个农村家庭，12岁以后又跟随父母搬到青海西宁居住。
据李振国回忆：“当时兰大学习风气很好，各项活动百花齐放。学生既能安心学习，也可以广泛涉猎自己喜欢的领域。”
不过最让李振国看重的，还是物理系专业赋予他探索世界本身的方法。
比李振国早一年考上大学的宁德时代创始人曾毓群也深有同感。在母校上海交通大学125周年活动上，他就说过：
“是船舶工程专业教会了我工程思维，让我学会不断试错，不断发现和解决问题。”
除此之外，曾毓群和李振国在学校都深受校友榜样的影响。前者羡慕的是交大一批各有建树的学长，后者敬佩的则是兰大的老校长——江隆基。
1959年1月，江隆基由北京大学副校长调任为兰州大学校长。当时兰大因为“左倾”错误已经遭到人为的严重破坏，课堂教学和科学研究基本处于停滞状态。
江隆基到任后，力挽狂澜。他不但用心整顿教学秩序，重新开设相关课程，还积极引入师资力量，深入一线言传身教。
江隆基的一番努力，为兰州大学的发展奠定了厚实的基础，也使得兰州大学后来得以进入前所未有的“黄金时代”。
关于老校长的光辉事迹，李振国早已熟稔于心，这也是激励他不断前行的动力之一。
临近毕业之际，李振国来到兰大科学馆门口的江隆基雕像前瞻仰，和他一起的还有钟宝申、李文学、李春安等河南籍同届同学。
忆往昔求学之岁月，论老校长奋发之精神，几位年轻人在憧憬未来时许下了共同的心愿：“如果有一天创业，公司的名字一定要叫“隆基”！”
后来李振国谈到这个故事时表示：“当时一方面是纪念老校长，一方面也是激励自己。希望自己做企业能像老校长办校治学一样，敬仰教育，尊重科技，也算是一种精神的传承。”
很多人没想到，甚至李振国也没想到，他们这批种子散落各地后，都能开枝散叶，开花结果，成为日后一段隆基版“兰大合伙人”的创业佳话。
二
让贤
和曾毓群在东莞新科磁电厂磨练十年一样，毕业后的李振国也在职场打拼了十年。
1990年，李振国被分配到国企陕西华山半导体材料厂，负责拉制单晶硅棒。单晶硅棒既可以用于生产光伏发电所需的硅片，也是制作晶体管、二极管不可或缺的原料。
后来，李振国又辗转于山西和陕西的两家企事业单位，积累了丰富的单晶硅生产和管理经验。
曾毓群说过，所谓英雄豪杰，无非就是在某个领域做到十里挑一、百里挑一、千里挑一、万里挑一。
从这个角度看，经过多年打拼的李振国绝对算得上单晶硅材料领域的豪杰。
2000年2月14日，沉淀十年的李振国决定自立门户，成立了西安新盟电子科技，公司主营半导体材料和半导体设备的制造和销售。
创业前几年，李振国还算顺风顺水。公司营收不但很快突破千万，还形成了年产20吨器件级单晶硅的生产能力。
不过由于自信心过度膨胀，李振国在2003年的扩张遭遇了滑铁卢：他在那年立项的几个项目全部失败。
这个教训如同一盆冷水及时浇醒了李振国，他开始反思失败的原因：
“当时公司是我和我爱人的公司，但基本是我一个人说了算。这也意味着你正确的决定会被很快执行，错误的决定也同样会被很快执行。你可能做了 99 件正确的事情，但说不定有一个致命的错误，这个企业就面临巨大的不确定性，有可能坍塌。”
因此为了避免出现这种决策制度的极端情况，李振国开始寻找优秀的合伙人加盟，他希望通过集体讨论和分析的方式，提高最后决策的正确性。
李振国找上的第一个人，就是他的大学同学钟宝申。
钟宝申
钟宝申比李振国更早创业。1993年，他就和同学在辽宁抚顺创办了隆基磁电设备有限公司，后来更改为沈阳隆基。
到了2004年，沈阳隆基已经成为细分行业里的头部企业，一年销售额达到了5亿。
但钟宝申其实并不满意，他认为磁电设备行业的天花板太低，缺乏上升空间，所以一直也在寻找公司的第二增长曲线。
基于平时的交流，李振国也知道钟宝申的想法。所以2005年10月，当李振国再次遇到重大战略抉择时，他给当时远在马来西亚出差的钟宝申打了一个跨洋电话。
李振国谈到了光伏领域的前景，也谈到了他对钟宝申的需要，最后还郑重邀请钟宝申和他一起创业。
次年，钟宝申果真辞去沈阳隆基总经理的职务，来到西安加入了李振国团队。之后他们还专门拜访了江隆基校长的女儿，在后者同意下，将西安新盟电子科技的名字改成了隆基股份。
除了光伏产业前景光明，后来钟宝申接受《经济日报》采访时，还提到李振国吸引他加入的两个特质：
其一，不是很在意自己的利益，一切以发展事业为中心；
其二，待人接物比较宽容，容易接纳别人的观点，好相处。
所以在钟宝申加入西安隆基后，李振国甚至把董事长的位置都让给了为人谨慎、更适合做战略规划的钟宝申，自己则担任总裁一职，负责公司的重点事项、客户和市场。
正是基于李振国的这种格局，在不少隆基员工看来，李振国和钟宝申就像一对最佳拍档，配合默契，无往不胜，就此掀开了光伏行业的新篇章。
三
本质
钟宝申在西安隆基面临的第一个重大战略问题，就是技术路线的选择，这也是当初李振国力邀他加入的原因。
光伏发电其实有薄膜和晶硅两种大的技术路线。
薄膜电池不需要硅，主要使用金属化合物，衰减低、使用寿命长，但价格高于晶硅。
而晶硅电池又可以分为单晶硅和多晶硅。单晶硅的光能转化效率高，但生产成本也高；多晶硅相比单晶硅杂质较多、效率较低，但生产成本低，技术难度相对较小。
光伏发电产业链
长期以来，李振国研究生产的一直都是单晶硅，但如火如荼的市场形势让他不得不重新考虑转型的必要性。
2004年，德国修订《可再生能源法》，计划给光伏产业提供为期20年的高额补贴，不少欧美国家也相继跟进，全球光伏市场开始大爆发。
来自无锡的施正荣正是靠着提前四年的布局，在2005年把无锡尚德太阳能电力送上了纽交所，自己在2006年也成为了中国大陆新的首富。
施正荣的成功鼓励了地方政府和企业家，各地纷纷提出建设光伏产业的目标，光伏行业的热度一时堪比互联网。
而另一家光伏巨头赛维，就是凭借这个时期的政策红利迅速崛起。
2005年，赛维创始人彭小峰已经靠制造劳保产品身价过亿，他同样瞄准了光伏这个充满机会的新兴行业，开始与江西新余政府官员讨论贷款融资的事宜。
当时，江西新余全市银行的贷款权限加起来都达不到彭小峰需要的2亿元，最后还是市领导想方设法才为彭小峰凑齐了这笔巨款。
仅仅过了两年，赛维就成功在美国上市，融资4.69亿美元，把2亿元贷款连本带息还给新余市政府，使新余成为了当时江西GDP增长最快的城市。
彭小峰本人也成为了那时的江西首富。
财帛动人心，李振国一时也有点眼红。但市场上包括尚德、赛维在内的大部分国内光伏企业，当时用的都是多晶硅，这让准备扩大单晶硅生产规模的李振国有些犹豫不决。
毕竟光伏是重资金、高负债的产业，对于小公司而言，不可能同时研发多条路线，所以最后只能有一种选择，必须慎之又慎。
最后，钟宝申和李振国经过详细的市场调研和分析后，还是决定坚守单晶硅路线。后来在接受《澎湃新闻》采访时，钟宝申表示：
“我挺认可马斯克所说的第一性（本质）原理。而光伏产业的第一性，就是降低度电成本（发一度电的平均成本）。
在我们看来，当时单晶硅生产成本虽然比多晶硅高，但这个成本未来是可以通过技术研发和流程改进来降低的。
不过，多晶硅光能转化效率低是天然不可改变的瓶颈，长期来看，还是单晶硅的度电成本比较有优势。
另外，我们也对比了薄膜、物理提纯和西门子法、聚光电池等光伏发电方式，最后得出单晶硅才是未来度电成本最低的技术路线。”
今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是大多数人都死在了明天晚上,看不到后天的太阳。
企业家做决策往往是孤独的，因为他们通常要比一般人先一步看到未来，所以注定会得到别人的不解。
隆基执行单晶硅战略的过程也是如此。很多员工都向钟宝申和李振国抱怨过，公司其实可以做多晶，多晶现在市场会更好一些。
但在钟宝申看来，企业的决策方向不能只看到眼前，而且一旦确定方向，就要敢于投入资源和人力，并且长期坚持。
往后七八年，坚守单晶硅的隆基在中国光伏市场上确实只是配角。
他们一边潜心研发，不为所动，一边看着各式主角，你方唱罢我登场。
四
稳健除了战略路线的选择，隆基对于常识的遵守和商业的敬畏，也体现在日常经营中。
2006年，由于大量资本涌入光伏产业，多晶硅材料价格暴涨，每公斤零售价超过了150美元，继续上涨的趋势也是势不可挡。
在这样的背景下，无论是施正荣还是彭小峰，都被火热的市场冲昏了头脑，他们认为十年内多晶硅不会降价。
为了锁定短期价格，大部分光伏企业与原材料供应商签订长期合同，无锡尚德就与美国MEMC签订了固定采购价格为80美元/公斤的十年期合约。
不料受金融危机的影响，从2008年开始，国内外光伏市场需求骤降。
多晶硅价格因此从近500美元的高位一路下跌，到2011年底仅剩下35美元/公斤，无锡尚德最终不得不以赔付2.12亿美元的代价终止了合同。
另一边，赛维集团则更加激进。在多晶硅片产能一骑绝尘的同时，它选择了更进一步：自建硅料厂。
2008年初，赛维投资120多亿在新余马洪镇建设了1.5万吨的多晶硅生产线。本以为切入源头就能大赚一笔，但急转直下的形势让赛维的产能严重过剩，资金链也开始紧张起来。
不过施正荣和彭小峰并没有就此收敛，他们认为经济危机很快就会结束，便选择了加大融资杠杆，继续扩张。
然而屋漏偏逢连夜雨，2011年，就当全球经济慢慢复苏的时候，欧盟、美国等国家组织针对中国光伏企业发起反倾销和反补贴调查，中国光伏对外出口顿时锐减80%。
这对当时海外市场占比较高的尚德和赛维来说，是一个巨大的打击。
在多晶硅厂商产能过剩的同时，除了外部环境的影响，行业本身的局势也在发生着变化：单晶硅正在崛起，一步步蚕食着多晶硅的市场份额。
与通信半导体受摩尔定律影响类似，光伏半导体受斯旺森定律影响，即单晶硅价格会随着规模生产和应用而快速降低。
“金融助推让大家忽视了定律影响，也让这个本应该是技术推动的行业，在早期呈现出了制造业的粗放式特征。”
李振国在接受《中国企业家杂志》采访时说到。
因此在产能严重过剩，技术迭代在即，资金周转困难的情况下，昔日的光伏巨头难以顺利转身，一个个最终相继倒下。
2013年初，无锡尚德负债35.82亿美元，资产负债率高达81.8%，市值也由高峰的49.22亿美元暴跌至1.49亿美元，并在当年3月20日宣布破产重组。
2014年，赛维也深陷200亿的债务泥潭，工厂停工，每天都有人上门讨债。彭小峰后来不得不变卖工厂，黯然辞职，赛维最终也在2016年遭到了破产清算。
相比无锡尚德和赛维的激进，隆基的经营策略则较为稳健。
早在2006年隆基高管开会时，李振国和钟宝申就达成共识：“即使现在光伏是政策性保护行业，但未来一定是充分竞争的，所以长期来看，生产成本一定会降下来的。”
所以在其他光伏企业锁定硅料长期价格时，隆基克制住了自己的欲望，一直坚持在现货市场即时采购。
另外，在公司的负债率上，隆基也从来没有超过60%。
这个结果和钟宝申谨慎的性格大有关系。2008年的时候，钟宝申就为隆基设定了一个红线：
“资产负债率控制在一定限度内，投资不能融资，因为它不能快速周转。这就要保证所有项目都是自己有钱把它投下来，不需要去借钱。”
李振国对此也深有共鸣，在一次行业会议上，他提醒在座的企业家：
“金融可以促使你成功，也可以促使你失败，但钱不会改变人或企业的本色。如果智慧、工作风格没有改变，身价提高十倍、百倍，你还是你，千万不能膨胀。”
五
聚焦
美团王兴说过，真正的高手都在苦练基本功。
就在赛维和尚德等企业盲目扩张、大起大落之时，隆基就像一个苦行僧一样，在降低单晶硅发电成本的技术道路上日拱一卒。
除了在铸锭炉、单晶拉速、拉晶工艺、材料、自动化等方面做出突破，隆基在技术上的布局最值得一提的，就是单晶硅棒的切割环节。
如果按照传统的砂浆切片技术，硅片容易切厚，从而造成材料浪费。但利用金刚线技术的话，可以在保证硅片性能的基础上，节约成本，提高品质。
因此，隆基在2011年将金刚线技术提上了日程，而承接这个艰巨任务的是隆基的兄弟公司——大连连城数控。
连城数控成立于2007年，实控人正是钟宝申和兰大同学李春安，后者同时也是隆基的重要股东。
李春安
在隆基的支持下，经过数年研发，连城数控在2013年推出了首台国产金刚线切片机，打破了国外厂商的垄断。
这个历史性突破不但填补上隆基的加工缺口，后面更是每年为整个光伏产业节省了120亿元左右。
据《福布斯中国》报道，为了推广这项技术，钟宝申曾做出每年承担4000万元亏损的决策。不过最后事实超出他们的预期，隆基仅亏损六个月，成本就降了下来。
在技术日益进步的同时，隆基也积极拥抱资本市场。
2012年4月11日，在经历一次上市中断风波后，隆基还是成功在上海证券交易所主板挂牌上市。
同年，钟宝申根据行业发展形势，对隆基进行精兵简政，提出了聚焦单晶的战略。为此，隆基甚至还剥离了许多赚钱的业务。
2013年，隆基完成第一阶段战略目标，成为了全球单晶硅片出货量第一的光伏企业。
六
称霸
马云曾说过，如果银行不改变，那我们就改变银行。这句话放在光伏行业也尤为贴切。
2013年的时候，尽管单晶硅片的性能、盈利能力、技术水平均超越多晶，但很多下游组件企业（电池片厂）依然拒绝使用隆基的单晶硅片。
经过一番调研，钟宝申和李振国发现，很多组件企业都有自己的多晶硅厂，所以不愿主动替换，单晶推广难度较大。
求人不如求己。在行业倒逼下，隆基在2014年收购了浙江乐叶光伏科技有限公司，正式进军光伏产业下游的组件领域。
机会留给有准备的人，而运气也更加青睐有实力的企业。国家2015年推出的“领跑者计划”就给隆基组件业务的发展，送上了一股东风。
政策对光伏组件的转化效率提出了更高的要求。在当时，多晶硅产品只有20%能够达标，而单晶产品有80%都符合要求。
业内普遍认为新政策对单晶硅有明显的倾斜，2015年也将成为单晶硅真正开始崛起的一年。
事实也是如此。据中国光伏行业协会公布的2020年《中国光伏产业发展路线图》显示，单晶硅片市场占比约90.2%，相比5年前的19%，已经完成对多晶的替代，成为了主导的技术路线。
而隆基也在政策和成熟完整供应链的支持下，开始了彻底的腾飞。
2016年，隆基在国内光伏组件的市占率排名只是第八名，但到了2020年，已经跃升为第一名。而在单晶硅片出货量上，隆基目前更是牢牢掌握全球超过30%的市场份额。
据隆基股份财报显示，其2021年营收达809亿，利润为90亿，股价一度超过5000亿元，隆基因此成为了全球最大的光伏企业。
一企得道，鸡犬升天。隆基这几年市值的飙升，也造就了一大批“兰大系”超级富豪。
李振国自不用说，从2018年登上陕西首富的宝座后，已经蝉联四任，目前身价达800亿元。另外几位合伙人也不差，李春安355亿元、钟宝申95亿元.........
再看看去年宁德时代股价暴涨后的财富故事，以及为“专精特新”科技企业服务的北交所。
一个硬科技造富的浪潮，正在奔涌而来。
七
结语
分则各自为王，合则天下无双。
从一间小厂房到称霸光伏产业的龙头企业，李振国和钟宝申等人用自己的智慧和汗水，稳健与坚守，书写了一段属于“兰大合伙人”的创业传奇。
隆基之所以成功，有人说得益于战略，有人说是技术，也有人说是政府关系处理得好，还有人说李振国和钟宝申的共同决定避免了许多风险。
但在钟宝申看来，隆基靠的是充分创新、推动产业技术革新、降低成本的常识。
“在诱惑面前，在信息不对称面前，在各种各样的困境面前，人容易忘掉常识。其实常识，才是保护你的宝贵财富。”
钟宝申在接受《中国企业家杂志》采访时说到。
过去十几年，光伏是一个容易制造首富的行业。
尚德施正荣、赛维彭小峰、汉能李河君......一个个风云人物，你方唱罢我登场，热闹非凡。
只不过在时代的浪潮下，这些曾经的弄潮儿，已经离我们越来越远。
这次，不知道遵守常识的隆基，能在台上站到何时？
2008年10月，在日本京瓷公司总部，44岁的马云前去拜访了76岁的日本经营之圣稻盛和夫，马云表示稻盛和夫的阿米巴经营模式让他受益匪浅，并深深地影响了他。
2013年1月，马云决定把阿里巴巴集团拆分为25个事业部，如天猫事业部、阿里云事业部、聚划算事业部等，每个事业部独立经营。这个想法与阿米巴经营模式如出一辙，就是将阿里巴巴划分成各个阿米巴组织，每个阿米巴都有一个负责人来带领其经营，发挥全员的潜力。通过经营权利的下放，也开始培养了员工的经营意识，挖掘员工的经营潜力，快速地培养了一批人才。
通过事业部组织的独立运营，每个事业部都可以独立应对激烈的外部市场竞争。当遇到销售寒冬时，各个事业部必然会充分发挥主观能动性做出应对措施，此外各个事业部之间也存在内部竞争，互相促进，这样不仅可以为阿里带来新的经营思维，也使得阿里内部充满了活力。
其实不仅仅是马云，像海尔的张瑞敏，TCL的李东生等知名企业家都有跟稻盛和夫请教过企业的经营模式。
那么到底为什么要实施阿米巴经营呢？能带来什么好处呢？
在谈这个话题之前，先思考一个问题，作为一家企业，我们生存首先就是要获取利润，且有持续获取高利润的能力，这样企业才能做大做强！
那么我们的利润是从哪里来的？
从外面的市场中获取，而现在市场竞争越来越大，随着原材料的上升，人工成本上升，市场压力越来越大，面临着这些市场压力，由谁来承受？ 大部分情况下，压力是由营销部门和老板来承受的，当然了，更多的重担是压迫在老板的肩膀上，如果不能将这种压力分担到全体员工身上，那么后果可想而知。
事实上，我们员工只想着从公司内部赚钱，而不是到市场上帮助企业赚钱，这样就是形成了少数人的经营者在承受市场的经营压力，而大部分员工是没有经营压力的，对外部市场的压力是不敏感的，或者说是没有感觉的，只要按部就班的完成上司规定的公司，那就可以了，做一天和尚撞一天钟。
这就像一个火车头拉着一节节的车厢，只有老板有动力，车厢越多，车就跑得越慢，所以，你感觉会越来越累，虽然累，但是企业的发展也不尽如人意，利润降低，甚至出现了亏损，老板虽然在企业实施了很多手段，但是效果确实微乎其微，所以，我们就想是否有一种能传递外部压力到企业的一种经营模式，将每一个车厢变成一个个的动力源，带动企业发展。
公司内部要积极的想方法来应对这种压力，将原本只是有动力的火车车头变成各个车厢都是一个个的动力源，如果才能做到这一点呢：让每一个员工都能站在公司的角度上，老板的角度上去获取利润，所以，我们的理念+算盘的阿米巴经营模式应运而生。
阿米巴经营与传统管理的区别：
01
传统模式：像老式火车，80公里/小时
传统理念：火车跑得快，全靠车头带
领导驱动：整个火车就一个动车系统
阿米巴模式：像高铁动车，300公里/小时
创新的理念：高铁道上飞，节节车厢推
全员的驱动：每节车厢都有动力系统
02
传统模式：为公司而干，大锅饭，打工心态
特点：人员臃肿，出工不出力，慢慢干
缺陷：无法客观评价各部门个人的贡献
结果：饿肚子
阿米巴模式：为自己干，自食其力的机制
特点：一个人一头牛也要干
优点：谁的贡献多少一目了然
结果：吃饱饭
从传统的直线型组织机构到职能型组织机构，从事业部制的利润中心、成本中心到自主经营体，阿米巴正是这样一种划小单位、细分组织机构，实现全员经营的创新组织模式。在阿米巴组织模式下，公司被分成多个独立经营的阿米巴，以客户为中心，按照事业发展的状况自由地分割、整合、增值、灵活运行。
阿米巴神奇魅力能为企业带来什么效果？
1、使经营哲学渗透全企业、全员工，使“敬天爱人，利他之心”文化渗入人心；
2、使全体员工从“被动管理”到“主动经营”，全力以赴为企业发展；
3、使员工明确人生意义，事业意义，付出不亚于任何人努力，积极向上，乐观态度；
4、将企业划分为一个个小的经营利润中心，高利润发展，遇到任何危机不亏本，不动乱；
5、引入独立经营，独立核算和内部市场化交易机制，让每一个一线员工成为经营的主角；
6、使企业量化分权，培养经营人才，掌控授权风险，变成“老板思维”和“行动力的经营者”；
7、真正让企业实现“销售额最大化、经费最小化”，从而构建“人人都是经营者”的幸福型企业；
8、通过经营会计，将经营的实际状况看清、看透、同时用组织管理业绩，评价员工贡献，并循环改善。每日一核算，当天出报表。
如今，阿米巴模式的中国化，正在为无数的中国企业开辟道路，成为缔造中国百年企业的一块重要基石。用中国式阿米巴的落地实践，为企业破解经营困局！
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