做好员工激励，打造优秀团队

稻盛先生讲很多企业尤其是在美国，几乎所有的激励方法都是根据成果进行分配的，也就是给予创收较好的部门员工以奖金或者高薪作为奖励。打个比方，如果业绩优秀，那么员工就可能得到相当于十个月工资的奖金，而且上不封顶。相反如果业绩不佳，甚至年终奖金都会一笔勾销，这是一种非常冷酷的管理思维。
但在京瓷公司，最让人感到不可思议的这一点，就是其独特的成果分配方式：
业绩优秀的团队并不会得到涨工资和多发奖金的待遇，这也是旁人最不能理解的地方。在京瓷公司哪怕是某个出色的团队提升了公司的整体业绩，成为公司的表率和标兵，并为其他伙伴尽了力，其成员也不会得到像薪金和奖金等金钱方面的直接回报，他们得到的只有赞赏和表扬。
旁人往往对此感到不可思议，你们京瓷的员工还能接受这种制度？而我从创业之初就一直向员工强调为伙伴尽力并不求回报是最为重要的美德。因此在京瓷，即便一个事业部为企业创造的利润，其员工也不会提出诸如给我们更多的奖金，给我们加工资之类的要求。
为什么我不用金钱和物质奖励做出贡献的员工呢？这是基于对人性的考量。假如我们也采取这种所谓最正常的方式，如果业绩提高，就给奖金加工资那么获得奖励的员工势必会士气高涨，并以得到更高的奖金和工资为目标。但另一方面，业绩没有提高的事业部的员工看到这一幕后，就会意志消沉。这样一来业绩好的事业部就会越来越充满活力，而业绩交差的事业部则会越来越死气沉沉。那么公司整体的运营就难以顺利进行。
而且就算管理者鼓励那些业绩不佳的部门员工：你们也要加油！如果业绩提升，就一定也给你们发奖金加工资。但现实是残酷的，有时候业绩往往难以尽如人意。如果努力奋斗了一两年，却依然碰壁，一般人就会变得性格乖僻，自暴自弃，这是人性弱点所在。不仅如此，业绩优秀的事业部也不会永远一帆风顺，总会遇到业绩下滑的时候。这样一来，之前一直拿着高额奖金的员工突然被告知因为业绩恶化所以奖金取消，试问他们会做何感想呢？从人性的角度思考的话，这样的消息势必会严重打击这些员工的积极性。再加上收入的锐减会产生诸如房贷偿还困难等现实的经济问题，而这些势必都会使员工的不满情绪加剧。这样一来，一边是由于长期业绩低迷而持续消沉的部门，一边是原本被给予带动公司发展厚望，如今却也陷入低迷状态的部门。因此整个公司的人际关系会被撕裂，公司的整体也会因此陷入极为悲观的惨状。换言之，随着公司整体业绩的上上下下，公司里的人心也七上八下，员工没有安全感。
如果管理者对于付出努力的部门给予表扬，那么其他部门的员工也会心生感激之情：多亏了你们部门所付出的努力我们大家才能发到奖金啊！这就是我所采用的方式。对于业绩优秀者只给予名誉上的褒奖，这是基于让全体员工共同努力，人人获得物质和精神两方面幸福的考虑而实行的方法。
稻盛先生的激励方法，归根到底是稻盛先生对员工的一份大爱。所以他考虑的总是最大化的给予员工的方案。所以，稻盛先生能够把物质和精神在高位平衡起来，就像有智慧的、富有爱心的母亲一样给予孩子公平合理的分配，又能激励大家团结奋斗、互帮互助、共同长大。
我们看稻盛先生的激励方法还涉及到了关于公平的问题。就是说我们在管理过程中追求的是结果公平还是过程公平？
所谓结果公平就是：你这个部门销售额高你拿的奖金就多，但是你的销售额高不仅是自身努力的结果，还可能是公司战略等其他原因让你部门的销售额高。另外的部门销售额低、奖金就少，但他们可能是一个战略亏损的部门，战略上就是要亏损的部门。所以，我们看按照结果公平的话，那就是谁创造利润多，谁分的奖金就多。但其实他并没有真正公平，考虑到过程才会更公平。
过程公平就是：考虑到大家所付出的努力，你付出的努力也许你这个部门亏损1000万，但事实上你这个部门原本可能要亏3000万，但是你做出了努力只亏损了1000万，
因而这个部门都应该受到奖励。还有些部门及员工确实付出了巨大努力，但这份努力并不一定马上就体现为工作上的成果，有些就是战略性的投资，战略性的亏损就是有益的，以这个战场的撤退为了赢得整个主战场的胜利。所以作为一名真正优秀的管理者，无论我们是基层经理还是店长，我们不仅要看到结果的公平，还要看到过程的公平。具备这种全面统筹的战略思维的能力，才能更好的带好团队。
下面我们分享一张员工激励田字格。作为管理者，我们就是要从过程和结果两方面同时去激励，而且还要兼顾精神与物质。
从过程到结果，从物质到精神交织成了四个纪律模块。
第一、基于过程进行物质奖励，要公平。
第二、基于结果进行物质奖励要合理。
第三、基于过程进行精神奖励要及时。
第四、基于结果进行精神奖励要全面。
下面我们一一来看。
第一个模块基于过程进行物质激励要公平。
正如前面我们所讲，关注到过程才能真正体现公平。也正如稻盛先生所言这就需要管理者去关注到每一个人，了解每一个成员的工作状态。稻盛先生就会亲自去督导属下的员工，他会出席下属各个部门的会议。在会议上认真倾听员工们的意见，观察他们列举数字进行说明的样子。又会在工作之外，在公司举办联谊聚餐会上再次倾听和观察同一个员工的言行，最终明晰究竟这个人是工作好手还是个虽然在开会时尚能说些豪言壮语，但是做人却不行，是个靠不住的家伙。
当管理者看到员工日常的工作状态和努力程度，就可以按照员工的真实付出给予他们物质的激励。
是的，我们也同样如此，一点都不能偷懒，必须自己到一线才知道谁在真干活。谁真干到点子上？谁在别人看不到的地方付出了努力。只有亲临一线我们才看得懂，否则只是坐在办公室里听别人汇报，那我们根本不知道团队成员是怎么干成的。可能很快我们就变成了在绩效奖金上追求结果公平，而忽视了真正的过程公平。最后，团队伙伴发生抱怨那就很棘手了。
我们再来看第二个模块：基于结果进行物质奖励要合理。基于过程给予奖励没有错，但我们又听到有员工说了，我们做出了所有的努力，只做业绩不好是因为市场不好，我们也没有办法。企业经营是必须拿到结果的，所以我们当然也需要基于结果进行奖励。但需要注意的是，奖励的原则一定是合理。
孔子有一句话叫做放于利而行多怨，是的，正如前面稻盛先生在原文中讲到的，发放高额奖金或者奖励的员工，一时间势必会势气高涨，但其他的员工却会意志消沉。而且业绩优秀的人也不会永远一帆风顺。业绩下滑时拿不到高额奖励就会悲观失落，心生怨恨，这就是放于利而行，多怨。所以基于结果进行物质奖励时，一定要适当，要合理，既要鼓励积极性，又能杜绝放于利而行多怨的局面。
好了，以上两个模块我们讲了从过程到结果对团队伙伴进行物质激励。下面我们讲精神激励。
我们看第三个模块：基于过程进行精神激励要及时。在过程中，要及时的给予伙伴精神奖励，这点十分重要。如果事事都等到项目结束或者年底再奖励，再发大红包，那么很多能够鼓舞伙伴长大的机会窗口就错失了。对于在过程中表现优秀的伙伴，要及时奖励，可以极大的调动团队的积极性。
我们讲一个身边的小例子，一位年轻伙伴一直以来都是默默无闻的在后台工作。近期部门领导给她一个机会，成为一个新项目的统筹者，这对她来说挑战极大。但是她选择勇敢的站起来挑战自己。领导看到了她的变化，在一次公司全体会议上对她进行了表扬。这位伙伴没想到自己的长大领导都看在眼里，因而受到了很大的鼓舞。接下来的他越来越自信，越来越有能量。身边的同事真是惊叹于她的变化，原本一位默默无闻的伙伴现在扎起了马尾，露出了脸庞，勇敢自信的站在舞台上发出自己的声音，整个人能量满满。
我们看这位领导在伙伴长大的过程中，及时的给予了精神奖励，点燃了她心中的热情，这位伙伴的能量一下子增长了数倍。这种及时的精神鼓励成了她持续向上长大的动力。所以作为管理者，及时的对伙伴进行鼓舞很重要。这是一个助推伙伴、团队长大的窗口期，抓住了这个窗口期，建设团队事半功倍。

我们看第四个模块：基于结果进行精神奖励要全面。这里就是稻盛先生讲的，对于付出努力以及取得高绩效，并且为伙伴尽力的部门或员工要给予精神奖励。这时，其他部门的同事也会心生感谢之情：多亏你们付出的努力，我们大家才能发到奖金。
你看我们让既有高绩效又为伙伴尽力的团队或者个人获得年度的最高荣誉，这样他们不仅受到了公司的嘉奖和奖励，还得到了伙伴的尊重，整个团队和公司也会形成为伙伴尽力的积极氛围。
同时对于结果没有高绩效的团队和个人，我们也要按照其贡献值，给予不同程度的精神奖励。如果有些公司设立了最佳进步奖，创新团队奖、积极贡献奖等等，多从事多角度的给予嘉奖及鼓励，激发伙伴进步的动力和付出的渴望。所以说对于团队伙伴，基于最终结果的奖励一定是和个人团队兼顾，长期和短期结合，这样才能公平公正激励到每位伙伴的长大。
就是这样，作为管理者我们从过程及结果、物质及精神同步的进行奖励，那么团队就能形成公平公正、积极向上的氛围，从而最大限度的实现伙伴精神和物质的双丰收。对于团队中的每个人来说，大家追求的也就是这四个方面过程和结果，物质和精神四个模块加在一起的激励就叫做丰盛舒展，而丰盛的人生就是如此。
我们顺应伙伴的渴望，一起建设积极进取、互帮互助的团队氛围。总结一下今天的内容要点，员工激励田字格从过程到结果，从物质到精神共有四个模块，成就员工丰盛的人生。
第一、基于过程进行物质奖励要公平。
第二、基于结果进行物质奖励要合理。
第三、基于过程进行精神奖励要及时。
第四、基于结果进行精神奖励要全面。