圆桌讨论：数字化转型，从「技术革命」到「观念革命」｜WISE 2022中国数字化创新高峰论坛

逃离技术和观念内卷，数字化转型仍要回归业务本质。

演讲嘉宾 |刘志彬、李建立

文 |Judy

2022年11月29日，36氪“WISE 2022中国数字化创新高峰论坛”正式举行。本届论坛通过四大环节串联中国数字化的过去、现在与未来。力邀汽车、新能源、大消费、制造业等领域的重磅数字化专家、科技创新机构CEO及CDO&CIO等，直面转型中的诸多硬核话题。

解码变革，守望中国数字化创新。如今，我国数字经济规模已从11万亿元增长到超45万亿元；5G、云计算等数字化基础设施，正实现年度爆发式增长；大消费、工业等领域在挑战过后，也探索着利用数字化创建冗余，提高韧性，保护供应链。人们已无比确信，数字化是势不可挡的确定性动力。

在WISE2022中国数字化创新高峰论坛中，蜀海（北京）供应链管理有限责任公司CIO刘志彬、九鼎投资先进制造投资部董事总经理李建立、36氪分析师朱雯卿以《从「技术革命」到「观念革命」》为主题，分享了以下重点内容：

蜀海（北京）供应链管理有限责任公司CIO刘志彬：

真正的数字化要从业务本质去出发，回归到流程里去，在业务场景里必须要做什么，哪些是先做的，哪些是后做的，他们之间业务内在的依赖关系是什么，在前面都要梳理清楚。通过有效的管理手段，包括有效的内部创新机制和激励措施，让业务人员从上往下、从下往上都能all in到数字化任务里。这样的过程最终才能促成整个业务变革达到企业想要的目的，让客户、合作伙伴真正能感受到数字化带来的好处，这样才是真正做数字化。

九鼎投资先进制造投资部董事总经理李建立：

数字化容易被鼓吹得很先进。但企业的数字化，一定要深入结合企业的需求、痛点和流程来进行。尤其对于工业企业而言，不同的企业、不同的管理模式、不同的产品，进行数字化转型后的效果差异非常大。企业的数字化，不只是技术方案升级，更是企业管理、组织和流程的转型升级。

以下为圆桌讨论实录，经36氪编辑整理：

主持人（朱雯卿）：欢迎大家来到2022解码变革—中国数字化创新高峰论坛的圆桌环节，我是今天的主持人36氪的作者、分析师朱雯卿。

今天圆桌的主题是《从“技术革命”到“观念革命”》，就着数字化创新的主题，去谈一下数字化转型中技术与观念之间的关系。我们这个圆桌环节请到了蜀海（北京）供应链管理有限责任公司CIO刘志彬，和九鼎投资先进制造投资部董事总经理李建立两位嘉宾，和我们一起交流分享。

其实有很多大企业已经在数字化转型方面有很多成熟实践，也有很多中小企业可能还在这个过程当中。根据两位目前看到的行业情况来讲，数字化在大多数企业内部的战略位置究竟是怎样的？

刘志彬：从行业来看，随着疫情的发展，上游和下游的头部企业对数字化的认知有了一个迅速的发展，在食材供应链行业，业务具有复杂性、多变性，面对末端的消费者，围绕“吃”的场景涉及到很复杂的运营、管理以及精准的服务，才能满足千人千面、千人千味的需求多变场景。

在这个场景里，作为供应链企业，整个工作涉及到从田间地头到餐桌整个链条上非常复杂、非常长的业务，包括对品质源头的管控，供应商的协同，对整个冷链仓储、运输、加工、菜品研发等非常专业的服务。

在这个过程中，整个实物流的流通又涉及到从产地端、种植端到车间加工端，再到市场流通里的各级渠道，包括农批市场到末端商超、大型综合型超市，以及街头各种便利店；最大一部分又到了遍布在全国各地几十万家的餐饮门店，以及到家庭，供需链环节是非常复杂的。

这样复杂的物流运营过程，必然会带来信息手段上的加强。因为传统信息传递手段已经没办法去满足食材行业快周转、非常短的保质期，又有生物天然多变的现象，这个行业对管理上的效率要求、质量要求、整个服务响应满意度的要求，迫使我们信息流管理需要非常高效、非常精准，以及能够及时地捕获到供需端差异的地方，快速做出反应。

在这样的场景下，对数字化的需求非常迫切。当前正好处在一个数字化革命时代，头部企业不管是我们上游的大型食材供货商、物流企业，还是下游头部的餐饮品牌，从公司战略上看，在数字化、在信息ICT大的专业领域里的投入，增长应该是非常明显的。这样的趋势也表明，数字化在这些企业里的战略举措是举轻若重的，也推动了整个行业不断向新的标准化、工业化方式转变，改变了传统农业小、多、散的半作坊手工作业方式，逐步向工业化、信息化智慧农业转换。

因此，我觉得在食材行业从事数字化工作，其实对行业发展、对产业升级有非常重要的意义。从这个角度看，不管是从日常工作方面，还是从市场表现以及整个产业链发展趋势来看，目前数字化趋势以及它对未来的期望，也表明整个行业对数字化战略有非常重要的投入。

主持人（朱雯卿）：感谢刘总的分享。其实数字化在行业之间的需求也跟行业的背景有很大的关系，像餐饮行业从田间地头到消费者餐桌，整个供应链条的复杂程度都很需要靠数字化进行改造和赋能，带来的成效会非常巨大。李总在接触很多不同行业或企业之后，感觉他们内部是如何定位数字化战略的？

李建立：数字化领域的发展，在不同行业和不同企业上的差别非常大。正如刚才刘总所提，很多行业的数字化发展和带动，都是靠龙头企业、头部企业，他们的战略视野和规划、以及企业管理难度更大，因而对于数字化的需求也更迫切。

九鼎投资更关注跟工业或企业管理相关的数字化领域。我们看到，很多企业在早期可能只是想把数字化当做一个管理的工具和手段，他们把原来线下一些常规业务的报表、纸张等传递方式改成了数字化管理。但大企业引入了一些具备全球视野的经验，把数字化当做一种组织和管理变革的契机。

我们现在经常谈数字化，是因为现在国内很多头部企业的数字化已经做得相对比较好了，同时，一些新兴的腰部企业、甚至小企业也在逐步往这个方向发展。

20年前，我们就听说华为在引入IBM的管理咨询了，这本身也是一种数字化管理的变革。华为在引入IBM做管理咨询的时候，提到“削足适履”。现在，很多大企业都有了这种决心和魄力，不只是在数字化转型上，也在企业管理模式上做了一些创新和变革。

但那些相对中小规模的企业，更多还在学习头部企业的管理经验，把他们的模式搬过来。中小企业这时候做数字化，定位可能并不够准确，有的只是想把线下业务实现无纸化，实际上只是用了一个OA系统，并不是进行完整的企业数字化转型升级。

以上，就是我们看到的，当前企业数字化的整体现状和部分问题。

主持人（朱雯卿）：其实也是很多企业都有数字化的需求和意愿，但可能面对很多新的业务问题，包括会看到市面上出现的很多新技术，真正将数字化战略落地的时候，反而不知道到底应该先去解决业务问题，还是先去引入新的技术，或者先推动组织的变革。在这些方面，两位觉得在数字化转型中应该更首先关注哪方面？

刘志彬：从我们自身从事数字化工作开展出发，看到的效果以及过程中采取的一些手段来看，数字化最终还是应该围绕公司的发展、增长、降本增效，围绕着提高客户满意度出发。不管是组织变革，还是业务模式变革，还是降本增效，最终数字化的目的应该还是以客户为中心，是不是真的能够解决公司的实际问题，满足业务的真实需求，这才是一种非常好的、正向的数字化。

在这个过程中存在的问题在于，不同企业的决策人员对数字化的理解有很大的偏差。因为数字化是一个非常专业、有一定技术含量的、很系统性的工程，并不是单一的上一个OA系统或管理系统，或开一个微信公众号，去外面采购一个小程序或者做个App就叫数字化了。这个误区除了餐饮行业是这样，其他各行各业都存在类似问题，包括政企事业单位，都存在着数字化就是做一套系统，这个任务就交给了技术人员或第三方外包技术人员去做，简单去

搭成一套我想要的系统，这是最大的误区。

这个误区产生的另外一个背景是，有大量数字化服务商，他们不断鼓吹或通过市场宣传手段，说数字化必须得革命，必须得升级ERP系统，国内ERP或以前的系统已经落伍了，得用我的国际化ERP系统或更高端的云化管理系统。再加上过去10年，国内互联网的发展对传统企业，尤其制造业、工业等行业的冲击，导致数字化热潮把很多传统企业决策人的头脑冲昏了，大家觉得很焦虑、很内卷。别人都花了很多钱，甚至一些地产公司花几个亿去招聘庞大的博士团队搞算法、搞人工智能、搞机器人，回头发现这是在搞科研、搞研究，实在彰显数字化力吗？很多时候会感到迷失。

另一个是客观原因上，市场上有很多声音出现，我更喜欢用“噪声”去形容这样一个现象，这样的“噪声”对目前数字化推进起到了非常明显的负面作用。

真正的数字化，就像一项业务的改进一样，是从一点一滴的一个场景、一个流程、一个作业、一个岗位去全面改进，这个改进一定是系统性的、有组织的、有战略的、有清晰执行目标的，这个目标回归到业务里是可以被业务去评价、去验证，去证明，所有的转型举措、投入的财力、物力是能够帮助企业、帮助客户，甚至帮助上游供货商、合作伙伴等，真正能够在生意往来过程中感受到收益。

这样才是真正在做数字化工作，并不是说上一个管理系统就是数字化。平时看到最多的是很多公司对外宣布我们花了多少钱，上线了一套系统就认为已经数字化了；甚至有的公司在微信上开了一个公众号或视频号，就认为已经数字化。一般这样的数字化过程生命周期是很短的。

真正的数字化要从业务本质去出发，回归到流程里去，在场景里必须要做什么，哪些是先做的，哪些是后做的，他们之间业务内在的依赖关系是什么，在前面都要理清楚。通过一个有效的管理手段，有效的内部创新机制，有效的激励措施，让业务人员从上往下、从下往上都能all in到数字化任务里。这样的过程最终才能促成整个业务变革达到企业想要的目的，让客户、合作伙伴真正能感受到数字化带来的好处，这样才是真正做数字化。

这里面有很多细节，可能每个行业都会遇到，但共性问题是大家在思想上怎么能够有一个清晰的认知，不会被浪潮冲昏头脑。

主持人（朱雯卿）：非常同意刘总的观点，数字化不是一个高大上的工具或方案，对企业来说反而应该回归到商业的本质，即怎么把生意做好，让这个生意跑的更好、更快可能是更重要的。李总怎么看待这个问题？

李建立：刚才刘总分享了他对数字化的看法，刘总是从事数字化的专业人士，很多观点我非常认同。刚才主持人也提到，数字化本身一定都是一把手工程，不然在企业里是推动不下去的。至于首先应该关注组织变革还是执行力，我认为，这两个是一个问题。

企业在做数字化的过程中，一把手要想清楚，企业原来的经营遇到了什么问题，哪些是可以通过数字化解决和提升的。思考和决策的过程，本身就意味着企业要进行一些组织管理和模式的变革。

在这个过程中，企业还要跟数字化服务商去做深度沟通和探讨。

数字化容易被鼓吹得很先进。但企业的数字化，一定要深入结合企业的需求、痛点和流程来进行。尤其对于工业企业而言，不同的企业、不同的管理模式、不同的产品，进行数字化转型后的效果差异非常大。企业的数字化，不只是技术方案升级，更是企业管理、组织和流程的转型升级。

数字化的过程，类似于企业咨询管理的过程。通过跟服务商深度交流、深入调研，企业会知道问题在哪里，知道用什么样的数字化手段对企业的管理和组织进行提升，最后在这个过程中形成非常有价值的数字化方案，才能真正给企业降本增效，为客户提供更好的服务与产品质量的稳定，达到数字化的目的。

毕竟，企业不是为了数字化而数字化，而是为了提升企业的竞争力，这是企业数字化的一个重要目标。

如果在数字化的过程中，能真正能把企业的问题解决，把管理效率和组织能力进行提升，下面肯定会面临执行的问题。

尤其在数字化变革初期，所有人都习惯以前的模式，当进行数字化变革的时候，有些行业可能要求一线人员懂系统、会操作，不像以前简单地会写数、填个表就行，至少要会简单的电脑操作。这样，很多人在学习能力上，在使用数字化工具过程中，又会面临一些问题，这时候确实会使有些人产生抵触。

如果企业这时候的执行力不到位，其数字化的结果就会变成：线上走一套数字化系统，线下又走一套纸质流程。本来一套活儿，加上数字化后，反而变成两套活儿了，让大家觉得，数字化没用，数字化不好，增加了大家的工作量。

这样造成局面是，数字化本身做得很好，但执行力不到位，使得数字化不但没有效果，可能还会有反作用。

我认为，数字化作为一把手工程，企业要关注在数字化过程中的组织变革，同时也要强调执行力，即把企业问题探讨得比较清晰、数字化工具比较合用后，再把它执行好。

主持人（朱雯卿）：非常感谢两位嘉宾的分享。外界的各种关于数字化的声音，不管是方案，还是工具，其实很多时候都跟企业内部的问题，以及执行力、决策力是割裂的。一把手可能不知道怎么去更好地做一个结合，让价值产生出来，也不知道整个过程中怎样让大家找到更合适的路径。数字化一把手应该大胆颠覆，还是保持小步快跑，一直是很多人在思考的问题。类似这样在数字化转型过程中的误区、困惑其实还有很多，两位还观察到了哪些？以及对走出这些观念上的误区有没有比较好的建议？

刘志彬：这也是一个相对来讲比较专业的问题，但被行业里错误解读为就是老板的思想，或都认为是一把手战略有问题。这当然是个战略的问题，同时又是一个技术问题，因为数字化最终是以系统形式体现出来的，这就涉及到两个问题。

第一，企业要做数字化，到底怎么开始？是从一个点上开始，还是从一个面上开始，或者是大动干戈，全面去做转型升级，涉及到销售、研发、采购、渠道、品牌、财务、人事等。

从行业来看，不同的公司有不同的做法。大的头部公司有人、财、物的资源优势，也有非常清晰的战略，在条件允许下，能够全面启用非常专业的技术架构规划，先去做IT的战略规划，识别变革的管理举措，再去解码这些管理举措需要执行落地的变革项目，以及每个变革项目达到的预期收益目标。基于这样一个战略规划，去确定战略目标的实施路径，这就是统一规划、分布实施。其实能做到这样的企业并不多，仅限于一些头部企业。

比如华为，当年花重金做过IT战略规划，我也是其中的核心成员之一，跟着它做到了后来变革的整体落地；再到后来华为消费BG的整个规划，以及到研发供应链等几大变革都是我带领团队主导的，真正能做到这样的公司其实很少。

比如美的CIO，他当年刚进到美的时候其实没有这么大规模地去做数字化，这么多年来公司内部上上下下都是从统一规划开始逐步开展。这个过程中跟华为有很多合作，华为整个ICT的咨询服务团队在美的参与了很多变革项目。

大的公司真正能合理规划，最后严格按照实施路径去落地的公司并不是很多。我更想说的是对中部或小型公司，并且是非数字化原生企业的公司来说应该怎么办？市面上可能90%甚至更多比例的公司是这样的情况。

他们的基本现状是可能会有一套管理系统，比如有个ERP系统，还是从财务视角出发的。他们的共同特点是，数字化系统只是一个孤立的系统，对系统数据缺乏管理，对公司的治理没有流程化的体系。在这两个显著特点的制约下，公司疲于应对数字化浪潮，就开始大规模投入，比如搞再一个系统，搞一个电商平台，搞一个OA办公自动化系统，搞一个工厂的人工智能项目等，干了很多年之后会发现依然达不到这个效果。

建议这样的公司还是要从流程重整开始。这个路是必须得走的，就是已经有一些系统，比如制造业里有自己的核心产品在市场上占比还可以，并且有自己品牌的公司，他们应该先围绕产品的研发、销售、生产先去做梳理。梳理完之后发现这些流程中，真正通过数字化能解决的问题是什么——比如要解决产品设计过程中的质量问题，规避质量缺陷问题，还是通过数字化渠道加强品牌知名度，提高渠道管理深度、广度，管理渠道的流程，还是做供应链的降本增效。这些对数字化的需求是完全不一样的。

再者，在这样一个流程梳理规划过程中，还是要去看这些流程将来固化下来，通过系统能解决什么问题？比如数据怎么共享？如何解决跨部门之间的协同沟通不畅问题，大量的单据靠人工手工传递的问题，如何解决产品质量设计和供应链生产以及销售之间信息脱节的问题？

通过一系列流程梳理以及匹配未来设想的流程，去考虑运营、管理等需要什么样的数据、什么样的系统来支撑，这两者结合在一起，去确立应该去做什么样的数字化变革项目，同时决定他们之间的依赖关系是什么，先做什么，后做什么。因为这时候有一个清晰的目标，并且是系统性的、有逻辑的，前后依赖性，或各自之间的关系是理清楚的，在这个基础上只需要去选择是用三方专业的数字化团队合作，还是自雇团队、自建团队。

对大部分产品生产型公司或品牌制造商来讲，我个人建议是非常专业的技术，比如人工智能、物联网、5G、基础算力、数据处理等，大概率不用担心，这些反而是最好解决的，因为这些都是通用的公共技术，不要自己去从基础开始研发，这类的就找第三方合作，找到一个合适的、懂行业的IT合作商去对标一下。

合作商一定得有成熟的行业数字化经验，这也是美的当年选华为的原因。因为华为对制造业的产品研发、生产、销售等已经做了大量变革实践，基于实践结果告诉企业怎么去做变革落地，这是基于最佳实践的。一定不是谁的数字化技术强就找谁，一定是这个数字化厂商对行业的最佳实践有积累，确实有典型的成功案例，并且能够沉淀出来一套数字化转型的方法出来。这个转型方法更多不是纯技术的，比如系统功能多强大、技术多强大，而是能精准找到企业问题，站在行业第三方的角度，结合最佳实践，告诉企业最应该解决的是什么，做优先级排序。然后梳理这些问题之间的依赖关系是什么，帮企业去立项目，去指导企业怎么做。

最后，企业只需要决定哪些系统用三方标准的，哪些直接用SaaS系统就可以了。像电商平台就没必要自己去开发一套东西，用第三方的系统，在上面搭一套或者直接在上面借用流量就可以了。

如果是产品研发技术型的公司，我强烈建议你的产品管理系统自己去做。因为你要把整个需求管理到产品研发的生命周期管理都涉及到，比如包括质量设计、质量元素、质量构成、质量工艺等很多方面，还涉及到核心技术机密、商业机密、产品机密等，这些我建议你自己做。并且这样的系统是你真正能够在行业里站立脚跟的独门绝技之一，你有了这样一个系统，对数字化的沉淀、对数据价值的挖掘会使企业获益，如果这样一个系统你不精雕细琢，而去找一个第三方系统，很难满足业务需求。

对很多制造业企业，有自己供应链，并且业务占比很重供应链的，要管理供应商，管理生产排产，要管理工厂精细化工艺过程、生产过程、质量监控、整个设备运行状况等，自然需要一套生产系统。这个系统你可以一部分用三方的，整体结合生产流程、生产管理体系、以及产品研发能紧密相连的，还是可以自己去搭建一套系统，可以用自己的团队做产品，去启用一定外包开发人员、代码人员去配合整个代码实现。

在研发和供应链都有的基础上，很多公司的销售是依托渠道的，那就需要有一个很好的渠道客户关系系统。这个系统是自建还是研发，对于很多标准渠道就需要三方专业的系统，因为它跟外面系统有联通，跟社交平台的联动已经做的很好了，企业大可不必自己去做。这样的企业需要去做一套核心客户管理数据，把渠道核心客户沉淀下来，和研发需求端对齐，形成一个闭环，就是客户声音、客户需求，包括对质量的诉求等，都能够闭环到研发需求管理里，这样的系统就可以在管理上、流程上、组织上、传统B2B服务模式上形成一个闭环，至于外围的支撑系统完全不必要自己去做。

总结成一句话就是，最好的不一定是你需要的，你需要的是最适合你的。就是建立在企业的数字化转型业务规划基础上，能够让业务规划落地，而且落地后的效果是可评价、可衡量的，即真正能够让使用的部门，以及客户，基层员工、各级管理人员都认为能解决问题的，这些系统是真正需要去核心构建的。

对大部分工业企业来讲，前期规划中，业务流程梳理和IT技术之间的匹配过程是必不可少的，这也是行业里很多企业比较缺失的。领导一句话，下面马上就行动，要求3天弄出来，3个月上线，1年达到什么效果，这种急功近利的思想是市面上非常普遍的，也是我非常不赞同的一种方式。

有一个比较系统性的方法是“企业架构（EA）”，从商业模式和业务战略作为输入，再去匹配业务流程，去做流程再造，去做IT的战略举措识别，最后再去做实施路径的排序以及项目管理，这一整套都有很成熟的方法。

我也发现大部分公司一听到这些东西就觉得无用，“不就是投1000万找个厂商上个ERP系统，3个月能不能搞定？能搞定，就它了！”大部分是这样的模式，这个模式是个坑，经常花了很多钱达不到效果。在做数字化的过程中，还是要用科学的方法，因为数字化转型也必须是一个技术性工作，要用科学的、系统性的方法去执行。

主持人（朱雯卿）：特别感谢刘总的分享，我感觉也给很多企业指出了一个特别具体的，可供实践的方法论，包括怎么去找到企业的主流程、核心业务问题，还涉及到怎么选型，是自研还是外部合作，有很多具体方法是很多企业可以去思考或参考的。

在制造业，其实很多共性问题是互通的，但制造业可能还面临跟行业特性有关的一些转型难点。包括很多传统工业设备改造难度比较大，以及很多软硬件的结合等问题。请教下李总，制造业在数字化转型的误区或难点还有什么？以及今年有没有看到数字化在先进制造领域有哪些新的实践和应用，带来了新的价值？

李建立：从制造业的数字化来说，中国在2015年提出“中国制造2025”之后，制造业整体的数字化进程很快，但在不同细分领域、不同环节的变革节奏不一样。

像在快消品领域，仓储物流等数字化手段就上得很快；但对于工业企业而言，他们在生产流程上做数字化，还停留在把原来的生产数据抓取、提炼出来的阶段，没有做到整个组织、管理创新环节的变革。

更多工业企业，可能过去的设备机械化、自动化程度还可以，但在整个生产环节过程中的成本管理、能源管理上做得还不到位。因为涉及到很多机器设备，并且有些数据并不是那么容易被抓取出来，在设备厂商接口和通讯协议等方面还存在问题。

现在，制造企业正在做的这一步，是把生产过程中已有的参数，比如生产数据提炼出来，达到数字化。下一步，是如何把这些数据用起来，通过数据赋能，了解在生产过程中用什么能源、多少时间、什么样的参数，使整个生产过程更优化。

我们也看到，一些数字化服务商在对传统行业进行变革和优化，比如对于炼钢、玻璃这些高耗能企业，服务商在企业的生产过程中，通过对所有的能源数据进行监控、对工艺参数进行优化，能给企业生产过程的能耗节省3%-5%。他们本身是高耗能企业，这样的节省对他们来说，已经很大了。

服务商通过基础自动化手段把企业生产参数提取出来，再进一步把这些数字利用起来，对企业起到降本增效和管理效率提升的作用，给企业提升了很大的竞争力。

很多中大型企业的规模很大，通过数字化带来的管理提升，对其利润影响很明显。但中小企业的基础比较薄弱，规模相对小，通过数字化带来的提升对它的影响并没有那么大，这时候它的数字化进度可能会慢一点。

主持人（朱雯卿）：感谢李总，数字化转型怎么走、怎么做，也跟自己业务的基础、本身数据的基础都有很大的关系，也决定了起步在哪个阶段，未来能往前走到什么阶段。

在我们这次数字化峰会中，也会发现数字化真正的难点其实是转型者或决策者的认知和想象力，可能需要更多像这样的跨界交流以及破圈的碰撞，激发更好的效果和更多的灵感。两位嘉宾可以简单分享一下，在不同行业以及行业内部生态系统中，去拓展更多的数字化合作伙伴，会对企业带来怎样的生态价值？

刘志彬：确实有一些专业的数字化技术肯定需要去找专业厂商去做，因为它的技术很成熟，比如物联网技术、AI技术服务商、算法提供商，以及IaaS层面的一些基础设施专业服务商等。为了节约整个数字化投入和实施周期，是可以与这些专业厂商合作的。

只是在这个过程中，不管是快消流通行业，还是大型制造业企业，在选合作商的时候，一定是以自身数字化转型项目为主，即企业自己要作主。

这里面可能又有一个误区，像华为早期的“削足适履”，并不是说拿一套系统来原封不动直接用，到今天很多行业都说华为的IT驱动业务，其实华为内部从来没有说过，反而是不断提出反对声音再优化的过程。但今天，经常有很多厂商说华为就是IT驱动业务，你就用我的系统，我的系统就这样，你去改你的流程，这是不对的，一定不是这样的。

我们（华为）在当年做的时候，“削足适履”更多是说变革的管理思想，对流程进行降本增效的一种最佳实践，以及对推动公司上下组织变革的管理运营方法。企业一定要百分之百地去用，具体到落地执行过程，要去做的是适合自己的。

特别显著的案例是工业企业。他们确实有大量数据，想让这些数据发挥价值，绝对不是找一个特别牛的、所谓特别专业的人工智能公司，花几千万甚至花上亿代价就能解决的。很多公司现在落入了这个误区，搭一套数据中台，建一个高大上的算法团队，老板觉得可以等着坐收渔人之利，甚至希望今天上线，明天就能有质量上的改进，就能有降本增效上的明显改进，结果发现经过3个月运行之后，不仅没有明显变化，可能还在下降，这是很多公司常犯的错误，主要是大家把事情执行的方法本末倒置了。

传统工业企业数据是很多，但一定要遵循先保证数据完整性，然后保证准确性。很多公司经常犯的错误是认为有系统了就要听系统的，结果把以前很多大型制造业10年、20年非常优秀经验的工程师替换了，认为工程师没用了，效率又低、论资排辈、倚老卖老，把这类人优化掉了，认为机器就可以解决。这就是最后导致系统没有发挥价值，反而比以前更差的原因。所以在第二个环节特别重要，先保证数据的完整性，再保证数据的准确性。

实现起来过程是非常困难的，涉及到流程工艺的改造、设备数据监控的技术改造、厂房管理、流程衔接、人员技能等方方面面的改造。这些改造一定是企业里的老师傅是专家，一定不是写代码的码农是专家，并不是码农搭了一套数据中台，上了一套最先进的、高大上的算法模型就可以了，这些都是在最后一步。

有了精准数据之后，还不是马上就可以产生数据结果的。得去建立业务分析和决策模型，这个也一定不是算法就能解决的，是算法基于业务模型才能实现的过程。

有了数据的完整性、准确性，再者很重要的就是要去做流程场景的梳理和优化。要识别每一道工序、每一个工艺、每一个生产线、每一个产品生命周期在哪些节点上需要去采集数据，针对这个数据做什么样的优化模型，是为了提升效益的改进，解决以前工作时长、员工工资不可量化的问题。

把这些模型都梳理完之后，再去做最后一步，即有这样一个靶子，然后去引入专业的合作方去实现这个靶子。这是比较可行的，符合人工智能、大数据真正能发挥价值的一个合理的、科学的、有效的必经路径。

在建立业务模型的过程中，思考商业模式是不是最优的，行业里最好的商业模式是渠道还是大量改成直营？我也经历过很多公司，原来是传统的渠道代理，在电商发展初期，发现这个时代马上要变，就快速做了改变，把过去销售人员的80%拆掉，把客户全部改成线上的。因为这些客户创造的价值以及流量很小，全部通过线上去做流量，只留20%的人去做关系型的客户维护、做渠道，这就是一种商业模式的转型。

基于这样一个模型转变，最后系统才能真正去服务好业务。同样，很多制造业企业，生产工艺和质量模型更多是建立在前期产品设计阶段，但大部分公司不是，他们始终认为数字化就是生产管理的问题，并没有在源头去做业务模式、业务模型的重整。在这样一个情况下去做数字化，必然起不到一个很好的效果，因为产品研发、设计决定了质量，质量一定是设计出来的了，不仅仅是靠管理出来的。

如果不从源头上去做设计和生产新产品导入，根据后续产品生命周期质量过程的闭环模型管理去上系统，产生的大数据是不能为企业提供服务的。这也是很多制造业企业普遍存在的问题，为了让机器产生数据，额外增加了很多作业环节的不必要动作，本来是要人工智能的，变成了以人工为主，但没有智能了，并且这些数据上来之后，并不清楚数据产生价值的最终业务目标，这样最后得到的效果就会和期望的有巨大差异。

引入数字化服务商的时候有个前提，是自己的需求、对自己的业务模型、对使用大数据要产生的效果非常清楚，这个过程就是要做整个的流程优化、流程变革，在此基础上再去找三方的合作，才能起到1+1大于2的效果。

主持人（朱雯卿）：感谢刘总的分享。李总怎么看待数字化生态合作的方式以及价值？

李建立：我们看到，像华为、美的这种巨头公司，有一定的自身IT能力。但大多数企业尤其是工业企业，自建IT团队的难度比较大。由于他们的企业规模偏小，负担不了自建IT团队的成本，更多是通过跟一些专业数字化团队合作，来进行数字化，同时能借鉴到一些同行业的更优秀的龙头企业做数字化的经验。

毕竟，各个领域的细分度比较高，懂行业问题的数字化供应商也就那么几家。如果是家电行业，美的跟哪些供应商合作，其经验对整个行业会有很好的借鉴作用，同时也对提高数字化成功率和降低数字化实施成本的帮助也比较大。

所以，一个行业的数字化，通常都是从龙头企业先开始的，因为它规模大，管理成本更高，管理难度更大，数字化的需求更强烈。如果龙头企业这样做了，“龙二”、“龙三”等企业也都希望跟着行业的先进经验去跑，相互之间借鉴，使整个行业发展比较快。

现在我们也看到，很多企业尤其工业制造企业，在生产过程中的数字化和智能化提升比较多。也有很多企业是人员密集型企业，随着管理成本的上升，除了生产过程中的数字化，对人事、安全、管理、考核等过程中的数字化需求也比较明确了。

中国企业的管理，整体比较粗放。但目前，随着整个国家GDP增速下降，大家在粗放管理中，再去赚容易的钱变难了，更多要通过各个环节的精细化管理，借鉴更好的经验。比如国内龙头企业可以借鉴国外的经验，国内腰部企业可以借鉴龙头企业的经验。他们结合自身实践遇到的一些问题和总结，可以更好地实施数字化管理变革。

主持人（朱雯卿）：感谢两位嘉宾的分享。

其实很多企业不必陷入概念和观念的内卷中，反而应该去找到自己业务的问题，包括梳理流程，找到转型的定位和整个推进的节奏等。不管是餐饮行业，还是制造行业，各行各业的数字化转型都要去找到适合自己，以及能真正解决业务问题、帮助做好生意的模式，是更具实践价值和操作性的。

感谢两位嘉宾参加我们今天《2022解码变革·中国数字化创新高峰论坛》的圆桌环节，非常感谢两位的分享，相信听到圆桌环节的听众也会很有收获。

我们的圆桌讨论环节就先到此结束，再次感谢两位嘉宾的分享。

本文来自微信公众号“数字时氪”（ID:digital36kr），作者：数字时氪，36氪经授权发布。