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对于HR们和直线经理们来说，激励员工再熟悉不过，激励措施也是信手拈来，除了给员工加薪或让他们升职外，我想最主要的非物质激励措施有以下面4项：
A项：公司整体环境和文化，例如公司整体办公环境、软硬件措施，以及HR的员工关怀措施等等（对于员工来说，HR关怀是发生在部门以外的因素，所以我放在公司整体环境里）。
B项：所在部门是公司的核心部门或重要职能部门，员工觉得工作很有意义。
C项：友好的小团队文化和人际关系，让人觉得身心愉快。从国外领导力理论来看，部门人际关系既包括员工与直线领导的关系，也包括与周遭同事的关系；但从中国的实际情况来看，这点主要决定于员工与直线领导的关系，取决于直线领导的性格和领导力水平。
D项：个人不断成长。此项有两种情况，一种是自己知道，即这个员工知道自己在跟着团队和领导不断成长，但是公司没有完善的人才发展机制，成长性好的“优质股”员工没有被很好的发现和培养；第二类是公司知道，即完善的人才发展机制不断发现“优质股”，为员工打开轮岗或晋升的渠道。
对于高潜们来说，根据我多年的职业观察，他们对上面A、B、C、D四项的排序和权重如下图：
高潜最看重D（个人成长），没有D，怎么折腾A、B、C，都留不住高潜想走的心。当D停留在高潜自己知道的阶段，高潜会待3-5年。等TA学到了想学的而始终得不到提拔，或公司已经无法赶上TA进步的脚步，高潜就会离开。而如果D能够做到“公司知道”，人才就会待比较久的时间。关于D的讨论和文章已经非常多了，因此本文的重点不是D。
我曾经就职一家公司，这家在A方面做得非常好，公司环境十分舒适，洗手间有冷热水，公司常年供应好吃的免费下午茶；HR部门卯足了劲，在预算范围内，开展多种员工活动和员工关怀措施，例如女员工可以到签约会所做保养、新员工不定期去拓展、员工生日时会根据员工的偏好送礼品、甚至会发短信感谢父母。去这类公司参观，引入眼帘的是满满的照片墙和浓浓的人文关怀气息，让人觉得一起是那么美好！从HR数据来看，整体人员离职率一直比较稳定或者还会下降。
真的可以庆祝了吗？却不是这样，因为我们悲催地看到高潜人才离职率根本没有下来，为什么？因为高潜不是普通员工，普通员工追求职业稳定性和公司环境，部门或公司的小福利或关怀措施就可以让他们觉得很满足进而产生很高的忠诚度。但对于高潜来说，这些只是plus，并不是他们看重的主要因素。即使你把A做到100分，也只有5%的权重。对不起，你使错了劲！
我们再看B项，高潜们对自己要求是很高的，他们的上进心会推动他们到重要部门的核心岗位去工作，他们的成就感很多来源于自己的工作对部门、甚至对整个组织的发展产生了积极的影响，他们需要有“存在感”。因此，我们就是应该不断给高潜们以挑战性任务，激发他们身上的能量和创新精神，让他们不断刷新自己的存在感。这样即使你的薪酬提升或岗位提升没有及时到位，高潜也不会急着要走，因为他们很享受那种“存在感”。
但有一个问题，HR容易忽略一般职能部门的人才，因为他们在一般职能部门工作，很难被发现和进入企业的人才发展项目，上不了高潜项目的名单。普通职能部门也有金子人才，君不见很多行业大佬之前都来自行政或仓管等不起眼的部门。所以HR们也要善于在普通部门中挖掘金子，不仅高潜项目要考虑他们，同时要通过轮岗让其中有想法的、有创新精神的、有领导力的人才浮出水面。
最后，我们来看C，它的权重是35%，但和D的50%权重还有一定的差距。我们会看到很多企业会在D上下狠手，人才发展项目做得如火如荼，为高潜们提供了含金量很高的培训，并规划好了轮岗晋升路线，高潜们得到机会向高管展示，得到提拔和重用。轰轰烈烈之后，HR们却痛心疾首地看到，自己特别看好的高潜“莫名其妙”地辞职了，当被问到原因时，他们会含混其词的说“公司不太适合我。。。” 对不起！这句话应该这样翻译---“我不喜欢部门文化，我和我的直线领导处不好”。
我见过太多被直线领导逼走的高潜，尽管这个直线领导也很能干，也为公司做了很大贡献，可是TA严重阻碍了公司人才梯队建设。这些直线领导有如下的性格和领导力特征：
他们确实很聪明，业绩很强，甚至某个事业部的江山都是他打下来的。但是他们包容性不强，非常自负，认为自己是最聪明的，最相信自己过往的经验和自己看到的、学到的。不客气的说，他们业务强，但格局却很小。当高潜带来不同的想法或者外面公司不同的做法，他们从内心是抵触的，因为过往成功的职业生涯限制了他们的眼界。而当高潜们提出的意见总得不到直线经理的肯定和采纳，久而久之，必然动了走的心思。
他们中的很多是过程管理者，非结果管理者。他们很多是强大的控制欲，希望手下一板一眼都按照自己的要求去做，甚至是方案的每个标题、对客户说的每一句话。这对高潜是杀手锏，因为高潜们是希望能施展自己想法的那类人，刻板的follow直线领导的每一条指令让他们活得很憋屈。
喜欢用自己的人，有一拨老员工跟着他。HR有时很难挑战他们留不住人，因为有一拨永不离职的老员工“死心塌地”的跟着他们。这些老员工或者已经完全适应了他们的工作方式，或许偏好不需动脑、只管执行，或许天生追求稳定性。但是高潜们、尤其从别的公司跳槽来的高潜会非常难融合到老团队，感觉自己和直线领导以及大部分同事都不一样，会产生很强的孤独感，并不信任自己的能力。对高潜来说，摆脱这种情绪的唯一方式是离开。
有些HR没有意识到C项的破坏力，有些HR对改善C无能为力，导致高潜离职率一直居高不下，HR们辛苦招聘、辛苦培养、看成是自己娃一样的高潜一个一个离开，其中心酸只有HR知道。因此，你是不是又使错了劲？我想说，与其把全部力气放在开展人才发展项目，不如分配点精力和心思去改善每一层直线领导的leadership吧！坚决避免因为直线经理缺乏领导力而导致高潜流失。
那么我们该怎么办呢？最低级的做法是给直线领导进行培训，培训关于人才发展、人才战略等方面的理念。但恕我直言，培训会收效甚微，因为具有以上特征的直线领导们本性难移。
高级一点的做法，可以有下面几种：
高层洗脑，改变基因，由高层给直线领导们上课，告诉他们必须要培养高潜，将其设定为绩效考核的一部分。由高管设定目标、HR负责跟踪执行。这样做的潜在风险是：直线领导们会偏向寻找严格顺从自己的人当高潜，表面上看是完成高管和HR布置的任务，但换汤不换药，和他意见不同的高潜们还是得不到发展的机会。
让直线领导们去领导创新项目，让Ta们看到用自己的老办法和老团队去管理创新项目是不行的，短板在哪里。此项措施还是蛮有用的，我曾经和一家公司的HR朋友聊，她说他们公司有个业务大佬，干了很多年了，业绩稳定，表面上看风平浪静，但HR和公司主管业务的VP都知道，在这个业务大佬领导的事业部里，新人永远留不下来，永远是大佬和三四个跟了他十几年的手下说话。事业部业务稳定，但好几年不增长了，内部问题一大堆。
VP和HR最后决定必须要动这个大佬，就把公司一个新项目交给大佬处理，他们知道大佬依然会用旧人和旧思路去处理，果然项目遭到失败。幸好这个大佬有反思精神，认识到自己的问题，很认真地跟VP进行了谈话，在治理部门和用人方面做了很多改进。HR朋友跟我说，他们已经做好backup 方案，如果大佬完全不改，他们就动用外面的猎头关系把大佬挖到别的公司。
让直线领导去轮岗，直线领导也要轮岗，否则这个部门的高潜就死光了。我曾经面试过一家公司，当时问了HR总监一个问题：有没有可能接触其他部门的业务？ HR总监跟我介绍说他们公司是全员轮岗，连司机都要轮。我问司机怎么轮？她说司机每一年都要给不同的领导开车，决不能只给一个领导开。几个事业部的各级岗位全部要轮岗。也就是说，不光高潜要轮岗，他们的领导也要轮岗，人员的流动造成部门的气氛一直在流动，给高潜带来跟不同领导的机会，也给他们坚持下来在公司磨砺自己的决心。
建立人才流动/轮岗制度，让TA下面的员工主动流动起来。这个就不多说，如果一个公司无法让直线领导轮岗起来，请让你的高潜们在相关联岗位轮起来。
还有一种规避风险的做法，避免让这种直线领导带新员工和跳槽过来的有经验的员工。前面已经说了，这种直线领导包容性很差，很难容忍有不同想法的员工。强行让他们带新员工，只能陷入HR辛苦招人、新人几个月甚至几天就离职、HR再招人的无效怪圈里。这些直线领导们还会埋怨HR招的是什么人，很少会检讨自己。如果直线领导部门缺人，可以调用已经在公司呆了一段时间的人员，这些人会对公司文化和别的部门有比较深的了解，不会轻易提出离职。
最狠的做法：干掉这个直线领导。前文已说，我的HR朋友做好的后备方案就是请猎头朋友把自己的业务大咖猎走，听起来很搞笑，但大家都明白，如果不干掉这个直线领导，不仅他领导的那个部门会一直走下坡路，公司会损失一批高潜员工，更会对其他部门产生不良影响，“排外”文化会在公司蔓延，让HR的很多公司文化建设成为空谈。所以在实在无计可施的情况下，干掉TA是最好的方法。
总结一下，要留住高潜员工，HR有四张牌可以打，HR应最重视其中最大的两张牌：C牌和D牌，在熟练运用D牌的时候，必须重视C牌的威力，要把C牌和D牌结合在一起打，才能有效的留住高潜员工。至于A牌和B牌，稍稍注意就行了，尤其当HR的人力配置和资源不充足的时候。 | 
