转型做SaaS，从希望到绝望

编辑导语：就目前而言，我们可以看到SaaS在国内基本都是举步维艰，没有拿到融资就寸步难行。本文对SaaS行业目前现状进行分析，作者结合了自身转型经验，谈谈对SaaS行业的几点理解，一起来看看。

公司这两天裁员，是的，2022年下半年裁员风波还未停止。不但没停止，相反企业的收益还在一旁推波助澜。这次研发部门裁员比例在1/5，但从公司人数来看只是九牛一毛，奈何公司不是我家开的，能做到的只有尽量申请点赔偿。

负面信息不想说太多，心情和鬼天气一样，谁也不知道明天和意外哪个先来？显然意外更多一点。

一、传统软件公司的开疆扩土

大概是3年前，公司高层开展了《如何转型SaaS》之类的会议，会议内容和标题一样，企业单靠项目制已经不能够维持企业发展，做什么？怎么做？积攒的客户怎么办？

为什么说是一家传统软件公司，因为想法落后，办事呆板，固有层级繁琐，决策权分布不均等等。

我们的业务来源只有一种方式：投招标—拿项目—交付项目—运维服务。简称：项目制。也就是我们常说的“一年不开张，开张吃三年”。

写到这里，可能有朋友要问了这样不是很好吗？好是很好，但环境永远在变化。

如果在疫情之前，一年之内拿下3个项目，足可以养活整个研发团队，做政务系统的朋友应该知道，他们内部也在不断收缩投入资金。原因大概分为三种：

之前在群里讨论过项目制的一点看法：一颗白菜分成几箩筐，去除白菜绑，去除烂叶子，最终的白菜心永远不会抵达吃饭人的手中！

我们最先了解的是白菜心，实施中看到的是白菜绑，最后到手的只能是烂叶子（我们的现状）。

虽然只能拿到烂叶子，但最起码有，还能维持，突然间有一天烂叶子也被人抢去，那是不是就该“咬人了”。

没办法只能转型，在转型之前我们首先考虑的要做什么？

我们手上有大量的客户，但是这些客户一个都不能复用，为什么？

因为，他们都是花了几百W做的项目，突然有一天告诉他，来试用我们的新产品吧，只要订阅一年，你们现在所用的功能结构都可以实现，而且不想用就可以不付费。

呃，这是在打谁的脸，又是在欺骗谁？是个甲方都不可能接受，因为钱已经花了，然后现在你告诉我百分之一的投入就可以达到这种目标。

他无法交代，这就表示我们将从零开始，开始进入一个自己从未接触过的商业模式。除了开发能力和研发费用外我们没有任何优势。

但团队铁了心要做，而且相信一定能成！于是我们选择了一个我们有所了解的行业：智慧养老医疗。起初我们一致认为SaaS模式，只不过是把传统软件打包出去，然后把业务功能拆解，按需收费，最后做运营服务。

不仅我们这样想，大多数企业管理者也都这样想，我想说的是：这种想法是不成熟的。为什么？接着往下看。

二、研发周期，举步维艰

一开始我们准备拆解智慧养老功能模块，尽量梳理成标准化的组件，比如整套系统可以拆解成：数据BI、老人档案管理、补贴发放、生活应用、一键呼叫系统、上门服务等等。

当我们把单一的模块抽离出来时发现了一个致命的问题：如果单方面抽离一个模块，其他的业务流程也会发生变化，而且这种变化不可复原，这就相当于之前所构建的系统不可复用，即使复用也会花费大量的时间。

走到这一步，也就代表最初的问题想的太简单了，但是没办法只能硬着头皮往前上。

只好重新梳理业务架构，部署IaaS，PaaS结构，购买最强力的服务器，这个时间大概投入了1个月。（在此期间没有任何收入）

底层建设基本搭建完成，然后准备研发能力进行开发，人数10个，基本前后端，设计，产品该有的都有。我们的目的只有一个：开发一套人人都可以复用的智慧养老系统。

三、吭哧吭哧大半年，扭扭捏捏的上线了

大半年的时间SaaS养老1.0版本上线了，上线后的噩梦，现在想想就后怕。

起初没有销售团队，而且市场上这方面的人才也是非常稀缺，招不到合适的人怎么办？我们内部主动转岗售前，然后回头再做技术，来回跳岗。

持续了两个月，一共卖出了30套，靠关系20套，其他上门拜访。复盘了一下ROI，总结下来10个月的时间一共投入资源300w（研发费用），回报90W。

这个数据其实还可以接受，但一半多的客户都是靠关系拿下的，而且客户订阅一年的时间，也就是说在接下来的一年之内这30个客户是没有任何价值的。

摆在面前的一个问题，我们能不能继续卖出更多？

这可能就是SaaS模式中常说的客户增长，我们还没来及思考怎么才能获取新的客户时，另一方付费的客户问题不断：

诸如此类，出现这种情况，我们不得不投入研发力量，进行产品完善。但客户提的要求我们要一一满足吗？显然不是，这其实很考验产品能力，什么该做？什么不该做？

但戏剧化的一幕出现了，客户加钱。

没想到，客户愿意加钱来满足自己的需求，如果作为SaaS订阅模式看来这是再给自己挖坑，但是没办法啊，从客户身上赚取利益才是我们的目的。

显而易见，我们又一次变成了定制开发服务。结果成了四不像，我甚至想说已经成了“万不像”。

可是没办法，领导要看指标，财务要看营收，员工要拿提成，于是我们的系统变成了一套《定制开发养老》，导致我们无法清楚定位，无法清楚盈利模式，无法变成标准化的服务。也终将走向末路。

四、战略性放弃“四不像”

后面的时间大多数都在给客户做一些定制服务，而我们做的产品也逐渐被抛弃，变成了只有几个人负责。

当时我无时无刻不在想接下来的路应该如何走，出路到底哪里？甚至晚上做梦都会梦见我在宣传我们的产品，然后客户一拥而上。

现实终将是现实，跟领导谈了谈是要放弃吗？可是领导的回答使我又一次鼓足了勇气，他说：这属于一个时间周期的产品，当2025老龄化急速来临之时，那时候我们的产品一定会有自己的一片天！

我知道这是在给我打气，也同样是给他自己安慰。

最终长达半年的时间，该产品没有任何增长，于是领导层面一致同意暂停该产品。他们说：先不要搞这个了，每个月的研发和服务器的费用支出太高，不适合再继续开发下去。

五、SaaS行业的几点理解

1，SaaS国内真的还需要很久的路要走，不仅仅是技术的问题，纵观目前市面上的产品，不通过融资很难存活下去，因为它的本质玩的不是软件策略，而是增长模式。

2，我之前说过SaaS厂商失败的主要三个矛盾，这三点矛盾不解决，将无法盈利。

2，在追逐SaaS的企业中，普遍认为速度至关重要，首先要到达哪里，他们希望在市场上击败竞争对手，或者创新出一种截然不同的产品来占领市场。

当你提出一个非常棒的创意，然而在今天技术环境下，任何人都可以快速地复制它，即使你是第一个提出者。

3，一个具有良好的生态环境不可能接受“一瘸一拐行不通的MVP”从宏观角度来看，一些产品会进入增长轨迹，而另一些产品则不可避免失败。

如果一款产品在没有客户增长和投入资源有限的情况下，一定会失败。只有两条路可以走，试图挽救它？还是放弃它？

4，工具性SaaS可以制定统一标准化，但企业型SaaS永远统一不了.

5，坚决PaaS化、坚决PaaS化、坚决PaaS化

6，根据这几年的了解，SaaS想要存活两个关键的问题一定要搞清楚。一是我到底能满足客户什么需求，二是我到底能卖出多少套。

7，定位即局限，我们经常说一款产品必须要有清晰的定位，我想说的是在产品不成功之前，即使你的定位很清楚也不能是绝对值，一旦产品获得成功，那么它的定位会被无限放大。

写在最后

前段时间跟四维资本的陈总请教了一些问题：为什么SaaS在国内基本都是举步维艰？即使拿到融资也很难站稳脚步？

他的回答：很多事情不能单看表面，SaaS本身是从国外引进来的概念，我们最喜欢炒概念，因为它会让你走上“快速道”也就是我们常说的机遇。

但机遇分好坏，这种东西很难预测，像互联网，互联网+，人工智能，大数据，元宇宙，NFT等等这一系列，普通人能有多少概念？

中国14亿人口，8亿的分布在工厂，餐厅，工地，保洁，快递员，他们需要什么SaaS？你还不如让他多刷会短视频。所以实际上这些东西还是服务于白领工作者。

所以还是要针对白领人员，你的产品可以为他们做些什么？是否可以更加便利？，又或者满足其他什么需求。

作者：王秀琴，微信公众号：产品有个洞；智慧产品产业、SaaS企业高级产品总监。

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