疫情反复，创业靠什么人心不散长久活下去？

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创业危机，不是疫情，也会有其他的
2009年，卖一套房，打造早教机构，口碑不错的。
2011年，卖第二套房，拓展第二家、第三家，壮志勃勃。
2013年，第一个托育园，学位一票难求，第二家，第三家顺理成章。
2016年，再卖一套房，换来第五家，第六家，第七家……
2017年，资本加持下，一口气开到十几家。
2019年，成为全国最大的托育直营连锁品牌，前来洽谈投资的机构络绎不绝……
成了同行口中的“王老师”，同事眼里什么问题都能解决的“大神”，掌声不断光环自带，让人俯瞰整个城市，充满信心，相信奇迹不断，未来可期。
一个完美的创业励志故事。
然而，2020年2月疫情突然就来了，停课6个月。500多名老师，3000多名孩子，不能经营，只有支出，租金、物业、社保工资、退费……多年积攒的现金流耗空了。为了员工不流失，只能再投入积蓄，不够找银行贷款……只为了抗一抗。
然而疫情一波还未停息，一波又来袭。掏空一切押注，只为最后一搏。
结果负债一个亿，无家可归，员工分崩离析。
励志故事变成心酸的历险事故。
这是最近一篇火爆网文《卖了4套房，创业12年，如今负债1亿，无家可归》描述的创业事故。
其实，疫情之下，很多行业遇到前所未有的压力，很多创业者在煎熬着，在强撑着，山一样大的压力自己扛着，怕的是人心一旦散去，就不能东山再起。
创业是九死一生的冒险，对于创业者来说，危机才是创业中的常态，不是疫情，总会有其他的危机，比如罗永浩的锤子手机、雷军的小米手机都曾遇到过供应链危机，新东方的俞敏洪遇到的行业政策危机。没有经历过危机的创业，是不完整的。经历危机的洗礼，还能微笑着坚强活下去，才算是成功。
如果要问中国企业，谁遇到的危机最多最大，华为如果说第二的话，估计就没有企业敢说第一。
华为面对危机，人心不散的秘诀在哪？

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华为N次危机与化解之道核心
没有伤痕累累，哪来的皮糙肉厚。别看华为现在很强大，但谁也没有给华为免死金牌。华为不觉得自己大而不能倒。华为一直充满危机感，长久以来一直考虑的问题是如何活下去。
华为遇到哪些危机？化解核心是什么？
最近看到一本名《股动人心——华为奋斗者股权激励》的书，很是值得一看，书中认为华为遇到过8次危机，而且每次都把员工的心团结起来，不断奋斗。

第一个危机是研发转型危机。华为在成立之初，靠代理用户交换机产品起家；但是与竞争对手比，华为还是小公司，在货源上并没有优势，厂家一旦出现货源不足，就先断华为的货。许多早年加入华为的人都有一个深刻印象，每当有人在办公楼下喊：“来货了！”从任正非到所有人，全都欢呼一片，冲到楼下，从大卡车上卸货——“像过年似的……”面对断货危机，华为要么转行，不干了因为干不下去；要么转型，自己研发产品满足客户需求。
转型就意味着要与百年老店的跨国公司竞争，华为要与跨国公司竞争，可谓是“蚍蜉撼大树”！任正非事后回忆道：“我们当时就像一只蚂蚁，站在大象脚下，在喊要长得与它一样高，现代唐吉诃德。”但任正非还是选择了这条“窄路”，集中全部资金和人力，破釜沉舟，几个月内开发和生产出华为品牌的新型用户程控交换机。不少员工一连几天吃住在公司，都没下过楼，连外面天晴天阴，有没有下雨都不知道。华为的床垫文化就是这时期开始形成。
彼时的华为，其实没啥名气，员工待遇也不算好。但为什么就那么拼呢？奥秘就在于是股东。任正非在《一江春水向东流》一文中亲自解释：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。”
原来，团结的核心就是员工持股制度。
面对研发转型危机，懵懵懂懂的任正非进行员工持股探索：参考万科股改的做法，将当时华为全部的股权模拟为一定数量的总股本，然后根据员工的入股意向和出资能力给员工一定数量的股份，按照一股一元的价格购买，员工离职时按照原价回购股份。这个方案非常粗糙，但是简单易行。
第二个危机是内部管理危机。解决货源的研发转型成功之后，华为进入野蛮生长时代，在全国各地有很多办事处和分公司，总公司内部存在主义林立军阀割据现象。如果不能有效管控，爆发危机只是时间问题。任正非决定统一公司的思想，从1996年开始，全员讨论《华为基本法》，历经三年，在1998年正式出台。《华为基本法》是华为宪法性文件，总结了华为发展的理念，确定了华为发展的方向与原则，统一了华为人的思想，那些林立的山头主义悄然消失了。
这时华为已经在中国站稳脚跟，任正非将目光瞄准了全球市场，开启华为二次创业，需要队伍保持高度的团结和统一，否则挑战注定会失败。任正非认为，需要对华为的员工持股制度进行规范梳理并上升到制度层面，这样只有才能打牢华为的根基，为二次创业，冲向国际打好基础。于是趁着深圳市新出台员工持股政策的好时机，根据新政策对原有的粗放型持股进行规范化，一并解决创始股东历史遗留问题。这次规范，意味着华为员工持股制度得到了政府的认可，员工持股从保密走向了公开，持股员工感觉更有保障，团结奋斗之心更加稳定。
第三个危机是网络泡沫危机。2000年网络泡沫破裂，互联网公司哀鸿遍野，很多网络跌到几美分一股。华为虽然不是互联网公司，但却是互联网通信服务的提供商，所以网络泡沫的破裂对通信行业的影响巨大。此前不会打价格战的国际巨头们为了活下去开始大打价格战，华为也不得不跟着降价。刚开始，华为公司还是后知后觉，招聘了几千个应届生准备大干一场，可是等到这些新员工来报道，形势却大为不妙，不得已只能淘汰好多人。面对此情此景，任正非发表了《华为的冬天》一文。
2002年，华为产品价格降幅超过20%，销售收入负增长12%，净利润比上一年度锐减58%。寄予厚望的投入数亿元的3G牌照始终未发放导致业务没有任何进展，内部创业运动中离职的二号人物李一男离职成立港湾公司成了强有力的竞争对手，可以说内忧外患，华为处于崩溃边缘，2005年5月任正非在华为收购港湾时与港湾员工的谈话时提到“2001至02年华为处在内外交困、濒于崩溃的边缘。你们走的时候，华为是十分虚弱的，面临着很大的压力。包括内部许多人，仿效你们推动公司的分裂，偷盗技术及商业秘密。”
面对冬天，许多业界领袖公司，减少了投入。而任正非却采取了反周期长大策略，趁大公司收缩的时候进行大肆扩张，比如收购了破产的美国光通信厂商OptiMight公司的光传输的技术，一举成为光传输领域的世界第一。
反周期长大，需要资金支持。华为一方面储备现金，出售1994年成立的莫贝克电源公司；同时积极谋求上市，希望通过上市融资来加快发展，加速跑马圈地的进程。想上市，此时华为此前自己做的员工持股制度与拟上市地的要求不符，必须进行改造。于是聘请韬睿咨询对内部股进行规范和改革，以每股净资产为基准，将原来的“内部股”改造成国际通行的期权方式——“虚拟受限股”。这样一改，虚拟股比原来的内部股增加了股票增值权。有了增值权，员工更愿意与公司共渡难关，共享长期发展的收益。

第四个危机是思科阻击危机，可以说是竞争对手危机。思科是北美电信霸主，很早就认定华为是全球最大的竞争对手。2003年1月24日，趁着华为人正忙着准备过春节，思科在美国对华为提起了软件和专利侵犯诉讼，想打华为一个措手不及。长达77页的诉状，罗列了华为20多项“罪状”。启动诉讼同时引导舆论，思科在全球的近百位新闻发言人，就在第一时间将不利于华为的信息发布给媒体，并警告华为的潜在客户，不要购买华为的产品，以免带来连带赔偿。华为完全没有准备，非常紧张，压力巨大，除夕之夜，连夜开会，任正非定下“敢打才能和，小输就是赢”的战略方针；组建由知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门共同参与的“应诉团队”，更换公关公司，积极举证，通过与思科的竞争对手美国3Com公司合资H3C公司的方式成为盟友共同应对思科，最终与思科达成和解，一战之后名气更大，提前获得了在国际上的竞争资格，拓宽了生存空间。
鉴于与思科的诉讼经验与教训，任正非认为，如果继续前行中美必有一场大战，必须做好大战的准备。为了凝聚人心，华为的股权制度于2004年再次进行重大变革，2004年直接实行了广大员工普遍持股的虚拟受限股方案，发行规模史上最高，共发行股票将近7亿股，达到了19%，以团结最多的员工共同作战。同时推出退休保留股票制度，员工只要达到内部退休条件（工龄满8年、年龄45岁及其他相关条件），就可以保留股票。此举极大激励了优秀员工，他们不随意跳槽，会争取干到内部退休；华为借此留住很多优秀人才。
第五个危机是市场饱和危机，电信行业经过20年的高速发展，市场上供大于求。华为通过内部提升管理效能激活组织来解决。一是大力宣导奋斗文化，华为党委发表《天道酬勤》一文，要求全体员工学习奋斗精神。二是进行人力资源管理体系的改革，提高人力资源管理的效率，激励优秀员工、激活沉淀层、淘汰惰怠员工，提高人均效益。
为了激活沉淀层、淘汰惰怠员工，华为推出饱和配股制度，每个级别的员工所获授的虚拟股数量具有不同等级的上线，每个级别达到上限后就不再配股｡大量的股份面向新人配发了，激励了大批的新生力量。老员工想要多配股，就要努力晋级升职，更多努力奋斗。
第六个危机是国际金融危机。这次危机对电信业冲击特别大。任正非认为要转“危”为“机”，延续反周期长大的策略，趁国际巨头疲弱之际，大肆扩张，国际市场份额的快速增长，2009年华为超越诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球电信设备行业的第二名，首次进入世界500强。当年销售收入为1491亿人民币（换算为218亿美元），爱立信为270亿美元。华为离世界第一，仅有一步之遥！
反周期长大，还是需要大量资金投入。2008年，华为本想通过出售华为终端50%以上股权的方式解决资金问题，最终由于经济形势的影响，没有成功。外部融资受阻，华为就内挖潜力，由持股员工来加大投资，所有工作时间一年以上的员工，都可以获得配股。这一年新增股份数量达到11.37亿股，新增的股份总量达到20%，极大地调动了新员工的积极性，为华为渡过金融危机打下了坚实的内部基础。同时推出奖励配股制度，激励此前配股已达到饱和限但仍然在奋斗的优秀员工。
第七个危机是员工惰怠危机。2011年虽然全球经济仍然处于低迷，为了扩大市场，向世界第一发起挑战，华为再次开启反周期长大模式，当年招聘新员工超过2.6万人，员工人数达到了14万人，招聘规模为华为史上最大规模。但是人员的增加，结果却是利润却不到2010年的一半，利润增长率出现持续10年高增长以来首度下滑，跌幅高达53%。任正非认为华为发展缓慢的根本原因并不在于行业影响，而是员工惰怠！
任正非2016年接受新华社专访时说：“华为公司3年前应该快垮了。为什么？因为大家有钱了，怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩，都想在好地方呆。”
此时的华为，由于饱和配股制度的存在，中国籍优秀老员工，股份数量早已饱和，无需奋斗，也能得到数量不菲的分红；即使奋斗也不会得到更多的股票和分红，导致干劲不足；新进员工，购买股票的压力大，不愿意购股，没分红抱怨就很多，不愿意奋斗。优秀的外籍员工因为中国政策的限制，不能成为华为的持股员工，无法成为利益共同体与命运共同体，不愿意奋斗也留不住。总之，各类员工都不愿意努力奋斗。
面对员工惰怠，华为在2011年修改了饱和配股制度，提高了饱和配股的上限标准，向优秀的老员工大量配股，目的是让优秀的奋斗者按他们的贡献获得更多的配股机会。同时在2012和2013年度，将股票大量配给了原来未持股的人员，新员工的干劲也被逐步调动起来。员工惰怠问题在一定程度上得到缓解，但没有根本解决，需要一个新的激励模式来解决这一问题。2014年，将此前在海外试行的针对外籍员工的激励措施——TUP全面推广，在全球范围内对全体员工实行TUP激励。TUP是Time-based Unit Plan的英文首字母缩写，译为时间单位计划。时间单位计划是一个以五年为周期的利润分享计划，无需员工出资，在五年内可获得与虚拟受限股同等的分红值和增值权，五年到期，权益结算后归零。五年到期清零，如果员工不努力就不能参加下一期的计划，那么股权将被稀释，分红就会逐渐减少｡这样，既让新员工有了进入的空间，又让老员工不能坐享其成。TUP实施之后，效果极好，极大地调动了新老员工的积极性，华为再次进入高速长大期。
第八个危机是美国封锁危机。2018年12月1日，华为CFO任正非爱女孟晚舟在温哥华转机时被加拿大警方逮捕。2019年1月29日，美国向加拿大提出引渡孟晚舟的请求。2019年5月17日，华为被列入了美国商务部工业和安全局（BIS)的实体名单（Entity list)，美国公司被禁止在未经政府许可下向华为销售软硬件产品和技术，包括美国制造产品及一部分含有美国技术的外国制品，且仅给予华为及其合作伙伴90天的临时许可。
面对美国政府的禁令，很多西方大公司纷纷终止与华为的合作，一时间似黑云压城，华为陷入四面楚歌境地，似乎已经到了最危急的时候，不少人以为，华为会像中兴一样，就这样被扼住命运的咽喉，任美国宰割。华为面对如此困境，如何破局？任正非认为，只要华为人还在，华为人的信心还在，华为就能突破美国的封锁，很好的生存下去。
那又如何留住人才、树立员工信心，让员工众志成城、共抗美国呢？关键时刻，华为在其股权激励的实施上做足了文章，用足了诚意。
一是高额分红。2020年3月份底，华为对2019年度的收益实行全额分红的政策，每股现金分红高达2.21元，此举让其他公司的员工好不羡慕。
二是推广ESOP1，普惠版的虚拟受限股。获得ESOP1，即可享受与虚拟受限股同样的分红权和增值权。但条件却比此前宽松：员工只要五年以上，考核不要C，没有级别要求，工龄满8年离职可以保留。此举绑定更多的员工，而被绑定的员工也愿意与华为同舟共济，共渡难关。
可以说，一家企业所能经历的危机，华为都经历了；一家企业应该不应该承受的压力，华为都承受了。每次面对危机，华为总能够化险为夷，靠的不是任正非一个人的奋斗，而是一群心没有离散团结在起来的奋斗者。而他们之所以能够团结能够奋斗，是因为任正非与他们分享了华为的股权，也分享的责任与风险，他们是华为的股东，股动了他们的心，也鼓动他们的心。
可以说，股权激励，是华为应对危机，团结人心的神器。只要有危机，此神器必定大发光彩。
既然股权激励这个神器如此好用，华为是怎么运用的，其他企业要怎么用？
一篇文章实在是难以说清，《股动人心——华为奋斗者股权激励》这本书会给你答案。
只要人心不散，团结就是力量，危机中活下去就有希望。
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# 股动人心：华为奋斗者股权激励

这本书总结出了华为股权经历的五个阶段，八大危机，九大配套机制。将华为股权激励的方案和制度进行详细的分析和拆解，让您不仅了解华为是如何实施股权激励的，更理解华为股权运行的底层逻辑。

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