长城汽车股权激励之道：人和“才”能尽其用

佚名

20世纪50年代，世界上较早的高技术园区美国“硅谷”诞生,与此同时股票期权制度也在这里相应而生。半个世纪过去了，股权激励成为愈来愈多企业用以激励人才、留住人才、吸引人才的行之有效的方法。

在中国，继一些知名科技公司之后，长城汽车于2021年启动了其发展史上最大规模股权激励。“上下同欲”的价值体系也正在长城汽车内部形成。

继2020年启动首期股权激励计划，今年5月，长城汽车启动2021年“股票期权激励计划”，拟分别向8784名激励对象授予股票期权39710.1万份，向不超过586名激励对象授予限制性股票4318.4万股。

至今，两期股权激励覆盖累计超过1.2万人次，50%的核心员工，实现了各职务层级、各业务领域、各关键岗位的全覆盖。

“长城汽车采取两期股权激励计划，未来将覆盖100%的员工，推动员工由‘打工者’向‘合伙人’的转变。”长城汽车董事长魏建军表示。

大规模股权激励背后体现了长城汽车对于在向“全球化科技出行公司”转型以及“2025战略”对于人才的渴求。根据“2025战略”，长城汽车计划，到2025年，实现全球年销量400万辆，其中80%为新能源汽车，营业收入超6000亿元。因此，发挥“人才”的创造性并实现最大效益，是决定长城汽车能够实现上述目标的“要素”。

从经营企业到“经营人”

《淮南子·兵略训》中讲道，“若乃人尽其才，悉用其力”，意指“如果能够人尽其才，物尽其用，我们的国家就会发展得更快”。同样，一家企业若能做到“人尽其才”，则能发展得更好、更快。

以长城汽车为代表的车企，正在经营思想上突破瓶颈，逐渐了解到，经营一家企业的核心是“经营人”，不仅包含核心用户，更包含为用户提供产品和服务的“员工”。

如果长城汽车是一棵参天大树，那么“长城人”则是长城汽车的安身立命之本，是汇聚在土壤中一条条的根系。相比显而易见、能够给人乘凉、解渴的叶子和果实，是给大树供应养分，支撑着大树茁壮长大的根本。

怎样才能让一条条根系健康、有活力地生长，源源不断地给大树供应养分？这是长城汽车以及其董事长魏建军不断思考，也正在推进的系统工程。

站在巨人的肩膀上以及结合长城汽车的实际情况，继2020年启动首期股权激励后，2021年5月，长城汽车启动2021年“股票期权激励计划”，分别向8784名激励对象授予股票期权39710.1万份，向不超过586名激励对象授予限制性股票4318.4万股。

“股权激励计划”简单六个字的背后是魏建军为长城汽车构建“利益共同体”的远见。以皮卡起家的长城汽车如今已是拥有哈弗、WEY、长城炮、欧拉、坦克五个品牌以及国内、海外业务的“大象”，如何让这头大象身上的各组织能够协调、充满活力、目标一致地在汽车赛道“挥斥方遒”？

魏建军摸索出的答案是，通过构建创新的长期激励机制，有效推动员工由“打工者”向“合伙人”转变，把“做工作”变成“干事业”，促进公司长期稳健发展。

“打工人”与“合伙人”有着多方面的不同，尤为值得探讨的便是“心态”。打工者往往带着局部心态在企业中发挥作用，而合伙人则是全局心态。打工人只要完成与岗位相对应的工作内容，俗称“份内事务”；但合伙人则会以全局心态来考量自己的工作内容给企业的发展可能带来的影响。

一个带着“合伙人”心态的汽车装配线上的员工，不仅会将零件按照一定的技术要求组装成发动机、变速器等零部件，还会考虑组装后的零部件的品质，因为这将直接、间接决定整车质量、用户使用安全、公司的经营业绩、员工绩效和福利等多个方面，这就是所谓的全局心态。

不过，股权激励计划并不是一味地“激励”。实际上，适当的压力常常能激发人的潜力。深知人作为“生产要素”的特点，长城汽车股权激励中最有价值的部分在于将“激励”和“目标”做了最优结合。

只有达成目标，才能获得相应的奖励，有点像游戏中“打怪闯关”。根据激励计划，只有长城汽车的销量、净利润、业绩目标完成相应指标后，激励对象才可以行权。

“通过设定挑战性目标，赋予激励对象新的压力与动力，不仅有助于提升公司竞争力，也有助于调动公司管理层和核心骨干人员的积极性和创造性，确保公司未来发展战略和经营目标的实现，从而为股东创造更为持久、可见的回报。”长城汽车方面表示。

一家科技型企业管理模式

“得到认可的感觉。”在长城汽车从事整车开发的员工林先生向笔者讲述了在获知自己在第二期股权激励行列时的感受。“公司平时对我们就很重视，这次被授予股权激励，有种付出再次被公司肯定的感觉，还有身份上自我认知的变化，不再是单纯的‘打工人’，更像是与长城汽车共进退的‘合伙人’。”

“为了共同的目标，包括我在内，整个公司都在努力前行，期望实现更具质量的快速发展，早日完成销量目标兑现奖励。尤其是看到半年销量以及半年业绩的高歌猛进，我们对实现年度销量与营收目标更有信心了，也变得更有干劲，更具激情。”林先生直言。

实际上，全新合伙人模式，不仅正在激发员工的内生动力，还将改变长城汽车自身企业形态，助力其向科技型企业管理模式进化。

“科技型企业管理模式”具有怎样的特点？小米CEO雷军曾总结出四个特点，“找最优秀的人”“组织扁平化和管理简化”“强调价值而不是指标”“建立透明的利益分享机制”。雷军所概括的“科技型企业管理模式”中的要点正在长城汽车这棵“参天大树”中形成。

科技的终极目标是为人服务，一家科技型企业理所应当将用户的利益作为重要价值取向。

雷军口中的“强调价值”的精髓在于工程师要对用户价值负责，而不是为了技术而技术。

“高山流水遇知音”，长城汽车旗下各品牌近年来所践行的便是对用户价值负责，“与用户共创”。

长城汽车的“与用户共创”并不限于产品，而是包含产品、服务、品牌、价值四个维度。以哈弗大狗和欧拉好猫为例，这两款产品之所以深受消费者喜爱，不仅源于它们的名字来源于网友，更在于这两款产品在设计、科技性、品牌调性上融入了用户心血，因此能够与用户产生深度情感链接。

正如《消费者王朝》一书中所写道的：“公司中心”型的创新方式已经消亡。与此相反，消费者（用户）正凭借独一无二的个人经历在创造价值的过程中发挥着举足轻重的作用。

“与用户共创”理念之所以在长城汽车旗下各品牌更好地实践，组织扁平化功不可没。像是长城汽车这样的“大象”想要在快速更迭的市场中更准确、更有效率地触达消费者，必须要改变原有的作战模式。

意识到这一点，长城汽车从去年便开始推进组织作战模式改革，长城汽车将品牌、商企、研发打通，从商品企划阶段就开始关注竞争、关注市场、关注客户，同时让下游的营销、品牌公司这些在前线，更容易听得到炮火的人参与进来作决策。

目前，长城汽车已经形成“一车一品牌一公司的理念”，以极其扁平化的作战单元更好地为用户服务。

走在变革道路上，以扁平化的管理高效触达用户、以股权激励引导员工向“合伙人”身份转变，长城汽车正向全球化科技出行公司迈进。