一场为中国经济充值信心的618

题图 | 视觉中国
今晚8点一过，2022年618迎来最高潮。

生活正逐渐回到正轨，但很多东西已经改变。

消费者看到的618，是一场传统意义上的购物节——打折、促销、各类互动玩法；消费者看不到的地方，618的内核已经发生根本性改变。

一个在疫情反复之下，被锻造得无比柔性、韧性的数智化社会供应链，正在通过它的“秒级感知”能力，拉动生产端和消费端，在中国这个全球最大单一市场，产生“削峰填谷”般的巨大能量。

在京东零售CEO辛利军看来，这个618的意义更为重大，因为我们正迎来“中国供应链价值元年”。这是供应链价值被更广泛、更深入认知的一年，也是对相关企业供应链能力产生极端考验的一年，更是供应链行业迎来长大机遇的一年。

站在“供应链价值元年”：一个新时期的开启，往往以危机为拐点。巨大的不确定性给了一个供应链大破大立的机会，让它站在了中国经济命脉的中枢位置——它不光扮演社会基础设施的角色，它还通过高端精准匹配的管理、运营模式，形成巨大的技术驱动力，组织更高效的商品流通，形成新的链接，发现更多的机会，激发产业带、制造端的创新活力。

这样一个与时俱进的供应链，让618这个超级符号加速进化，从单纯的消费购物节，成为稳经济的调节器。
关键一战

京东618，一直被业界认为是每年上半年消费形势判断的风向标。“一边连接近6亿京东用户，一边连接数十万商家，京东对社会经济的变化，对商家的期待都是秒级感知。”辛利军说。

今年618，绝大部分品牌商面临着和往年不一样的挑战。

以居家建材行业为例，建材行业的几个产业带主要位于华东和华南，两地都受到疫情不同程度影响；快递运输、大件物流运输的交付体系也出现问题，供应链效率受到很大影响。在京东零售居家事业部建材业务部总经理荣宇看来，零售终端门店客流骤减，装修公司没有订单；整个行业链路的各个环节都受到影响，产品的交付体验变差，又错过了3月和5月的装修旺季，整个行业增长都不乐观。

这个时候，整个市场亟需一场恢复信心的“战役”。

“以前的京东618更多的属于锦上添花，但在疫情困难之下，今年的618变成京东和行业一起努力的节点。”在接受虎嗅的采访中，京东集团副总裁、京东零售平台业务中心负责人林琛告诉记者。

这场逆境之战并不好打。

对京东来说，这是供应链体系接受考验的一战，极度压力下，扎实地、多地域覆盖布局地供应链基础设施，柔性灵活、随需应变的数字化供应链技术体系都将接受挑战。

此外，京东还要面临的一大难题，是帮助合作品牌、商家重树信心。

“往年，我们可以结合数据做出一个与实际情况比较贴合的预期，但对今年的618很难下判断。”方太电子商务部总经理沈辉告诉记者，这种不好判断体现在货源、团队、营销等很多资源的筹备上，对我们的随机应变以及后端供应链的能力提出更高要求。

通过高效稳定的供应链体系传递出对消费者的保障，对行业增长的确定性，成为京东618的作战思路之一。“打赢这场仗，第一个层面体现在销量上，第二个层面则是在确定性上能不能打赢。”林琛说，不管是对消费者端，还是对品牌商家，确定性和重拾信心是我们最核心的一个指标。
有责任的供应链“守”增长

为了“守住”销量，京东618出台一系列政策。

消费者端的确定性，在当下主要体现在——确定能买到优惠、优质的商品，确定能买得到，确定能收到货。今年上半年，在多地抗疫保供的过程中，京东的供应链体系发挥了巨大作用，京东物流从武汉、广州、成都等地的物流园区共向上海运送物资超15万吨。

上海保供战背后，真正的核心支撑是强大的数智化社会供应链。

“京东在全国的仓储物流配送全部支援上海，大部分的订单是跨区支援的，从广东、武汉、北京发过去，京东快递小哥支援上海只是其中一环，是大家看到眼里的显性物流配送”，辛利军表示，今年反复的疫情让大家更多看到了供应链隐性的部分。

现在回过头来看，没有2007年创立的这一套自建物流体系，京东没法打响“上海保供战”。

京东有1000多万种自营商品，库存周期接近三十天，处于全球领先水平。这1000多万种商品库存靠京东零售智能供应链Y业务部通过人工智能做复杂的计算进行自动管理。

京东把来自全国各地的商品放到京东的仓储里，再经过计算，在全国1400多个仓自动分配，再到配送站，送到用户家里。现在，京东管理的仓储面积已超过2500万平方米，全球没有一个供应链企业会管理这么多商品库存，有这么庞大的仓配体系。

Y业务部用人工智能围绕1000多万种商品的定价、库存和流转体系进行管理，通过算法算出哪里货缺时哪个仓补上经济效益最合理。比如上海缺货，谁来发货？武汉、广州还是北京？

在一般人的认知中，武汉离得最近。但正确答案是从北京发货，从北京发货给上海仓，损失最小。

“就好比电力供应中的‘削峰填谷’，即根据用户的用电规律，合理地、有计划地采取各类措施，使发电、用电趋于平衡”，在辛利军看来，京东智能供应链的能力就是要在用户消费与商品供应中“削峰填谷”，满足消费需求，实现确定性增长。

今年4月的上海，对供应链要求的已经不是快，而是谁能给我送到。这意味着整个供应链架构包括仓配一体架构，要重新适应环境变化。

而今年618的变化，集中体现在基于消费心态、消费习惯的一系列变化，供给端要做出一系列应对。

要夺回“失去的春天”，618这场年中大促不仅是卖货，更要学会从不确定性中把握确定性，努力抓住每一个真实需求，最快找到解决方案，形成一个高度匹配的管理、运营模式。

基于中国这样一个全球最大单一市场的规模，只有京东这样体量和能级的供应链，才有能力撬动一场引领中国供应链的变革。

各种各样的变化已经渗透到今年618的一系列环节中。

618大促期间，京东联合品牌方大量备货，确保刚需用品货源充足。京东位于义乌和温州的两座“亚洲一号”智能物流园区正式投入使用，浙江省内京东自营订单当日达或次日达的比例将达到约95%。

京东物流温州“亚洲一号”智能物流园区

同时，京东以43座“亚洲一号”大型智能物流园区和全国范围内运营的约1400个仓库为核心，搭建了高度协同的多层级物流基础设施和仓配网络。

对于企业而言，失去的订单追不回来了，积压的库存亟待消化。这时候，渠道的拉动尤为关键。

在商家端，京东最直接的做法就是给他们降本增效，618前发布了30多项商家扶持政策。比如，京东给很多类目商家推出“三费”减免政策，即平台使用费返还、保证金降低、技术服务费返还，部分类目的新商家技术服务费最高100%返还，店铺质保金最高降低80%，平台使用费最高返还半年。例如，美妆品类的新商家就可以享受6个月的技术服务费返还扶持政策，从而降低经营成本。

为了应对疫情防控无法收货的局面，京东还出台了一些小举措让消费者更加安心，比如，消费者可以选择延迟发货，一些品类商品最长可以在京东仓放半年。

这样一个举动，使京东仓形成“削峰填谷”中的“水库效应”，这才是“夺回失去的春天”的正确姿势：从供应链各个细微环节快速做出改变，才能锁定每一个消费的机会。

从3月开始，京东依托趋势洞察能力预判消费者在618到底需要什么样的产品。据京东家电厨卫业务部总经理张京介绍，在厨房电器方面，京东抓到几个需求：经历过一轮长期居家后，厨房使用率上升，导致厨房电器品类需求的多样化，套购比例会增多；懒人经济会催生洗碗机品类的爆发；消费者对产品的品质会有更高要求，追求高端和高颜值。

“今年的618品牌方和京东集成作战，而不是单方的努力。”沈辉告诉记者，今年618开始之前，方太有很多顾虑：到底应该是保利润还是重规模？到底是低端产品的需求会增长，还是高端用户的购物需求会爆发？这些问题都具有不确定性，方太和京东之间的意见起初也很难统一。

为了让方太对高端线产品的增长趋势树立信心，今年5月，京东联合方太搞了一场“方太AI变频风魔方”的线上发布会。这次活动方太高端产品线大爆发，当天卖出了3000多台，刷新了行业记录。

这场发布会给了方太信心。“线上发布会的成功意味着虽然市场低迷，但消费者对于厨房家电的品质升级之路还在继续向上再攀升。”沈辉说，配合京东的预判，方太顺势将618的策略制定为“推趋势新品、卖高端产品”。

5月31日，京东618开门红开始仅4小时家电全品类成交额就超去年全天。其中，方太高端超薄烟灶套装成交额同比增长4.5倍。高端产品的热卖还带动方太嵌入式洗碗机、烤箱，甚至热水器、净水器的销量。

而厨电套购产品的热卖，让京东厨卫品类的客单价比去年增加约25%。

厨电“逆袭”给出了一个恢复增长的路线图：京东对消费趋势的洞察，反向推动研发、生产、制造端，可以有效带动产业链供应链的优化。在当下经济环境下，这种“秒级感知”能力的价值被进一步放大，正好切中了如何让中国供应链变得更强这个“国家命题”。
京东的“攻势”

面临挑战，如果只采取“守势”，是打不赢这场仗的。想要取胜，还是要与行业一起持续创新、“进攻”，探索更多突破点，带动整个行业改变。

从去年双十一开始，京东就调整了促销“时钟”，采用晚8点战术，将大促开启时间由零点提前至“晚8点”；今年618，京东更加坚定地在全周期贯彻“晚8点”体验。

辛利军坦言，挑战用户多年养成的心智，做第一个“吃螃蟹的人”是有风险的，但这件事必须先有人先站出来做。

除了持续对自身消费体验进行提升，通过供应链能力赋能进行全渠道和开放生态布局也成为京东向外“进攻”的方向。

今年618，京东继续坚定地推进“全渠道战略”，最大规模地实现线上和线下同频，让即时零售真正参与到年中大促。京东小时购、京东到家联合沃尔玛、华润万家、苹果授权经销商店、丝芙兰、孩子王等全国超15万全品类线下实体门店，使1700多个县区市的消费者，能够享受到同城好物小时达甚至分钟达的即时零售体验。

能输出这些能力的企业，必须具备实体企业的基因和属性，能够深度理解和融入实体运营；同时拥有创新的数字技术能力，丰富的场景化应用，可以通过大量实践，成为相关领域数字化升级的表率，并全面开放自身能力，通过技术为上下游企业提供完整的解决方案，以提升实体企业的核心竞争力。

“我们更希望通过这次的618，把我们基于LBS（位置服务）的零售数字化能力给到品牌方，让大家规模化的应用起来，并且拿到快速增长的结果。”京东到家大快消业务部总经理杨文麒告诉记者，只有品牌方的线下团队能用、会用、善用数字化的工具，感受到即时零售给他们带来的增量，才能真实的产生增长的信心。

此外，在充满不确定性的市场中，开放生态也成为京东助力品牌商家实现确定性增长的重要战略之一。

京东集团副总裁、京东零售战略与综合支持部负责人韩瑞表示，“我们的目标是打造完善的经营环境，让自营商家和三方商家，头部商家和腰尾部商家，都可以在公平、透明、有序的环境下竞争和长大。”

这其中，供应链作为坚实的底座至关重要，平台的合理竞争和有序发展也有同样举足轻重的地位。只有更健康的开放生态，给商家更多的“确定性”，才能吸引更多商家，带来更多的商品，不断满足更多消费者更丰富的需求。
写在最后

今年春天错综复杂的疫情，让国家相关部门开始对中国供应链体系进行深度、系统的思考。国内国际环境的双重影响下，“供应链是中国经济命脉的中枢之一”已经成为共识。中国供应链的变革，正在以市场导向转换为国家战略推动。

这个节点，京东提出“2022是供应链价值元年”这个观点，正是从国家、社会、企业、个人对供应链形成重新认知之时，来提升整个中国供应链的质量和战略地位。京东以“有责任的供应链”为原点向外延伸，连接起与消费者、产业合作伙伴间的信赖，希望提升供应链的数字化水平，提升整个产业链体系的数字化能力，让整个产业生态一起把蛋糕做得更大，助力中国经济尽快恢复增长活力。