圆桌讨论：消费品牌供应链打造｜WISE 2023 未来品牌大会

7月20日，WISE 2023未来品牌大会在上海正式举行。本届大会由36氪未来消费主办，以「万物有时」为主题，聚焦当前消费复苏的宏观背景下的行业关键议题，特别邀请知名消费投资人、各领域消费明星品牌、产业合作方以及行业专家等消费市场的重要参与者和见证者们，共同讨论和展望未来品牌市场所面临的挑战与机遇。

在WISE 2023未来品牌大会中，36氪分析师姚兰作为圆桌主持人，与金可集团高级副总裁张守陀，皇家小虎创始人石开明，UPPERVOID创始人毕怡然，以及鼎陈陈皮董事长杜浩，共同就《消费品牌供应链打造》这一主题，进行了一场精彩的圆桌讨论。

杜浩谈到，未来消费很重要的主题是回归传统，要坚持中国文化回归的定位，打造中国自己的高端品牌。而秉持着同样的理念，相信在未来药食同源方向也将会是增长迅速的品类。新会陈皮目前已经是过百亿的市场，增长速度可观，在大健康产业的初级农产品品类中逐渐处于上游状态，但是市场普遍缺乏产业链标准化流程。为了解决该行业问题，鼎陈陈皮所有的产品从挂果、摘果、清洗、开果、陈化、出仓六重工序都以高标准的食品工业化思维进行筛选。

石开明表示，皇家小虎的品牌主张是“超值产品主义”，简单来说，就是希望为用户把产品做得更好一点，价格卖的更便宜一点。今天在中国的消费品市场，高质高价、低质低价是常态，而食品是高刚需、高复购的赛道，比起通过故事营销做高溢价，皇家小虎更希望走大众性价比路线，为消费者把品质和价格兼顾好，赚口碑和效率的钱。而如果想达到效率最优，则需要不断细分成本项，在保持合理的利润下，不断优化获客、生产、履约等各项成本。

张守陀分享了在对产品生产的安全性要求极高的隐形眼镜市场，如何系统性达成供应链升级。在产品供应、质量体系上，海昌早在很久之前就布局产业链，在江苏丹阳、台湾都有两大生产基地，特别是江苏丹阳的生产基地，一直以来跟国内机构、高校成立了很多研发中心，不断在供应端源头，在生产材料上深入研究，以研发驱动产品创新，推进品牌品质化进程，精益求精打造自有数字化供应链体系，从而引领行业长期健康可持续化发展。

毕怡然谈到，消费品的创新是细节的不断调整和尝试，多是从1到1.5的创新。很多微创新其实并不是那么客观表象的创新，尤其在鞋服类行业更是。像我们现在脚下的鞋是户外透气鞋类的全网TOP1，有什么创新？如果真的按照科技投资的那套逻辑，说不出来任何客观的创新。但是在消费品行业，甚至面上的质感、绳、鞋底的形状就足够超越竞争对手。

圆桌嘉宾

以下为嘉宾演讲实录，经36氪编辑整理：

姚兰（主持人）：首先请大家做下自我介绍。

毕怡然：大家好！我是UPPERVOID创始人毕怡然，UPPERVOID是一家成立于2021年的户外品牌。

石开明：大家好！我是石开明，皇家小虎的创始人，皇家小虎的定位是速冻小吃大王，我们的爆品有烤肠、蛋挞、鸡肉卷、手抓饼等，我们正在努力把全球各地的小吃速冻起来，送到消费者家里。

张守陀：主办方以及在场的各位嘉宾朋友，大家好！我是金可集团的张守陀，我们公司主营隐形眼镜品类，旗下主要经营两个品牌，一个是海昌，另一个是海俪恩。海昌品牌是上世纪90年代从美国人这边买过来的，后成为中国大陆独立经营的自有品牌。从1995年进入隐形眼镜市场至今，海昌全程见证并亲历了市场的发展和消费者认知心智的变化。2010年左右，我们创建了第二个子品牌海俪恩，定位更加年轻化、时尚化。目前两个品牌的市场占有率在线上大概20%左右，在线下超过30%，均是行业领先的头部品牌。

杜浩：各位朋友们，大家好！我是鼎陈陈皮的杜浩，广东鼎陈陈皮产业有限责任公司是碧桂园创投主导深度孵化的首个消费项目，我个人也是一名投资人，在孵化鼎陈陈皮的目标是希望打造出全球陈皮第一品牌，今天的主题“供应链”确实对打造第一品牌是个非常重要的因素。

姚兰（主持人）：在健康化的风潮下，以“药食同源”为理念的中式滋补赛道有着不错的发展前景。头盏灯是碧桂园创投首个深度孵化的消费项目，为什么选择陈皮品类？前段时间的电视剧《狂飙》带火了陈皮，C端年轻用户对此有了更大的认知度，这个现象是促使你们看好这个品类的重要原因吗？

杜浩：是的，开始做鼎陈陈皮项目时《狂飙》还未播出（笑），《狂飙》播出后把新会陈皮又带火一把。作为投资人，我还是非常看好药食同源方向，今天的主题是“未来消费”，未来消费很重要的主题是回归传统。刚才毛戈平品牌的分享让我很有感触，坚持中国文化回归的定位，打造中国自己的高端品牌。同样的理念下，相信在药食同源方向也将会是增长迅速的品类。

选择新会陈皮作为首个深度孵化项目是在团队经过深入研究分析后，并且根据陈皮“陈化”这一特质，以及疫情三年过后现代社会人们普遍追求健康的生活方式，保健食品市场崛起。

姚兰（主持人）：品牌的用户画像是什么样的？

杜浩：前期深入调研，发现产品在市场上存在着造假横行、以假乱真、品质良莠不齐、生产环境不规范等问题。这种纷繁复杂的情况下，我们会回归产品本身，就是要做真陈皮、真年份、真产地，不计成本、不赶时间，做质量最好、最高端的新会陈皮，确保每一片交给消费者手中的都是优质陈皮。而珍惜健康的人群，都会是我们的客户。为国人创造健康价值，弘扬中华优秀传统文化。

鼎陈陈皮董事长杜浩先生

姚兰（主持人）：现在的年轻人都钟情于养生。（笑）接着，我想问一下张总，彩瞳属于“颜值经济”，到目前为止，结合你所在的赛道来看，你对消费环境的体感是什么样的？

张守陀：从整体消费数据所呈现出来的行业情况不容乐观。刚刚主持人提到了彩瞳，随着颜值经济崛起，彩瞳的美妆属性加速了品类市场的快速发展。特别是在亚洲地区，因为瞳色的专属需求，彩瞳品类成长迅速。

有赖于互联网电商对于品类的开放，促进了行业快速发展。彩瞳产品花色多样性，在用户选择的过程中品类SKU量非常大，特别适合于线上用户选择，图文、短视频各类信息的触达，以利于用户的购买。这几年，彩瞳赛道快速发展，也逐渐呈现出美妆化的态势。

目前隐形眼镜行业在中国大陆整体消费基数不算大，渗透率比起可比性的亚洲国家（像韩国、日本），应该还有3倍以上的成长空间。随着消费者的成熟以及经济的持续发展，行业也会迎来消费升级。

在我们行业看来，不管在线销售还是线下，增长速度看起来已经不比以往，尤其是2022年以前的增长率速度更快。但现在来看，基于行业的潜力所在，成长空间依旧是可观的。

姚兰（主持人）：感谢张总。想问石总，从今年上半年开始，预制菜在C端开始降温了，尤其高客单价产品销量下滑比较明显，你对这个现象是怎么看的？

石开明：在我看来，现在只是回归到比较正常的水平，高客单产品下滑是用户更理性的表现，可能高客单的不太准确，应该说是高溢价的。用户需要更加具有品质和性价比的选择，比如皇家小虎今年仍然有50%以上的增长。

从环境上看，我们左右不了什么，也没办法改变大周期。通过环境，品牌人应该知道给用户带来什么，为用户创造了什么价值。保持耐心，做长期而正确的事情就好了。

姚兰（主持人）：过去两三年，不只预制菜大火，“户外热”也催生了一批新锐品牌。怡然，据你观察，今年户外赛道有哪些值得关注的趋势？

毕怡然：户外肯定是稳定增长的赛道，这是毋庸置疑的。去年和前年露营爆发式增长，证明了露营那是疫情下的产物，但跟我们户外还会有很大的区别的。

在我们这里，户外有两个比较相冲的因素影响渗透率和增长率。一是随着旅游的放开，这波人对于户外产品的需求量会马上涨。二是反过来因为目前大环境的影响，公园受到了负面影响，我特指的是国家公园，欧美、日本、韩国对于国家公园/公共绿地的定义和中国不太一样。海外对国家公园的逻辑是联邦政府圈一块地，这块地谁也不准开发，谁也不准获利，纯粹是让人们享受的。

中国所谓的户外环境有个特殊性，就是景区。作为中国这么久的底层逻辑，景区是当地政府增加财政收入的方式，相当于旅游区对我们利好，但国家公园的反方向走又对我们不好。总体来说还是大的增长趋势，因为人们对于户外健康肯定是长期往上增长的趋势。

姚兰（主持人）：陈皮是比较传统的品类，从种植到加工，再到销售，鼎陈陈皮如何推动全产业链的标准化？

杜浩：陈皮品类有点像茅台，是讲产地的，所以鼎陈头盏灯陈皮的供应链之一来自于广东江门新会最核心的产区，新会独立的南坦岛。南坦岛一共3300亩，鼎陈陈皮的种植基地占了2200亩地，四面环水，环境天然，无生活、无工业污染源，园内科学规划种植，只为保证柑果能拥有充足的光源和营养，头盏灯陈皮种植园所产柑果油胞粒大，果香浓郁，药理性强，后期陈化优质。2012年新会区被人大常委会审议通过为新会柑永久保护地，2014年新会区农林局将其定位为新会陈皮标准样本采集点。

从技术上讲，为什么叫最好的产区呢？最好的产品是住在水里的，今年华大基因出了报告，研究为什么新会的陈皮是最好的，用基因检测的方法发现了新会地区的土壤中具有较高的营养元素和盐度，陈皮树种的萜类合成、盐胁迫、免疫反应的相关基因的高表达有了加强，所以新会的陈皮会与其他产地不同。

鼎陈陈皮种植地位于三江交汇处，咸淡交界土壤肥沃，集合科学的管理技术，采用水田垄高旱种发，利用潮涨潮落进行灌溉以及微生物动态监测施肥法保证了种植柑树的健康成长。

头盏灯的果树为2011年种植，截止到目前已有10年树龄。果园的种植密度仅为55棵/亩，只为保证柑果有充足的光源和营养。每年用上百吨有机肥，为柑树提供充足的营养养分。

其实新会陈皮已经是过百亿的市场了，增长非常快，在大健康产业的初级农产品品类中逐渐处于上游状态。每年柑橘下市晾晒陈皮的时候，各个当地小工厂、农户甚至做的比较大的品牌在自己的停车场里晾晒陈皮，停车场里晾晒陈皮有很多灰尘尾气，其实是一种非常传统的农产品，没有食品安全标准的过程。

而我们所有的产品从挂果、摘果、清洗、开果、陈化、出仓六重工序都以高标准的食品工业化思维进行筛选。头盏灯陈皮在特定的防尘防虫晒棚中通过天然生晒、干仓自然陈化三年后，才能严选出仓。

姚兰（主持人）：杜总有投资人背景，我想问一下，从去年开始，相较于品牌端，供应链企业受到的关注是更加明显的，不少烘焙、茶饮领域的供应链企业都拿到融资了，也有一些供应链企业准备上市。可以分享一下，为什么越来越多的投资人都往上游看了？

杜浩：我没有深入研究过，我的第一反应是这些企业有收入有利润，是比较稳健的状态，在去年、前年大背景下，投资人都会去寻求确定性。

姚兰（主持人）：从品牌的视角出发，怡然对这个问题怎么看？

毕怡然：前两年确实出现了一些品牌在产品层面质量肯定是好的，但其实是同质化的，背后是同一个供应链。作为供应链品牌，确定性非常强，因为几乎没有任何风险，来就做，不来就不做，也没有销售投入，受到消费者行为改变的影响不是那么大，不是那么立刻或明显。

姚兰（主持人）：你（怡然）的家族是从事服装生意的，之前的访谈中你提到，户外产品的供应链比你想象中要复杂，UPPERVOID有一件冲锋衣用了40多个供应商。能否以某款产品为例，讲讲你们和上游供应链进行了怎样的磨合？

毕怡然：服装作为非常典型的非标品，算传统农产品以外最落后的产业，非常依赖于人力，现在当然有很多新公司在试图用机器取缔人工在制造的环节，但现在几乎没有人成功过，只有在长链条中某一个环节解决了某一个问题。导致了作为品牌方做设计+生产，我们接触的供应商数量会异常多，因为世界上最大的服装公司都没有自己的工厂，到现在为止服装一直是外包生意才是最通顺的生意模式。

服装行业在分工上反过来又是特别先进的行业，衣服上的每一个部件都极具分工，比如说一个弹簧的扣和5个弹簧的扣，一个铁扣和磁吸扣，很可能都是不同公司做的。比如说户外常用的复合面料，面部是一个工厂，摸是一个工厂，底部是一个工厂，复合是一个工厂，染布是一个工厂，上轴机是一个工厂，上涂层的又是一个工厂，现在想要在产品做出差异化的时候，单单一块面料就需要接触刚才说的7个环节的不同工厂。

服装行业供应链相对来说不是很透明，因为一直没有比较标准的工厂，而且除了面料和辅料，在加工环节又很难客观评价一个工厂是最好的。

比如说美妆行业、护肤行业，我如果想做质量很好高端的，我可以直接照COSMAX，因为我知道他是行业很好的供应链。但成衣厂是没有的，比如说像申州国际，确实很大，但那还是针织的，梭织的并没有，这意味着服装供应链需要整合和冻结的供应链特别多，这就是为什么大服装公司人数最多的是业务员，我们内部也会通过飞书搭一些内部体系，尽可能提升整体效率。

我们从冲锋衣开始做的，后来拓展到鞋的品类，鞋品类相对来说好做很多，这是大部分做鞋服人反过来想的。当时确实是因为冲锋衣太难做了，鞋接触的供应链部件相对来说少，真正的部件把鞋底、中底、面、胶水，也就是4个供应商，比面料的供应商还少，跟行业内各方面的人讨论怎么把这个事变得更高效化。

UPPERVOID创始人毕怡然先生

姚兰（主持人）：皇家小虎秉持的品牌理念是“超值产品主义”，产品售价=产品成本+获客成本+履约成本+利润。从我们去年年底聊完到现在，公司在供应链端的能力建设上，有了哪些升级？

石开明：皇家小虎的品牌主张是“超值产品主义”，简单来说，就是希望把产品做得更好一点，价格做得更便宜一点。我创业的时候就在思考，选择赛道以后，凭什么能在赛道里赢？我们的定位是什么？今天中国消费品高质高价、低质低价是常态。我们可能比较“笨”，不太会通过讲故事去做高价格，而且食品是高刚需和复购的赛道，所以我们选择走性价比，把品质和价格为消费者兼顾好，赚效率的钱。

怎么做到效率？我们把成本拆分为产品成本+获客成本+履约成本+利润，在保持合理的利润下，不断优化各项成本。比如说产品端，除了标准化、自动化、规模化外，我们团队会深入供应链，不断去优化细节。现在皇家小虎的蛋挞是全国第一，原来在生产端所有蛋挞厂家都是用油片型的，当时我们团队就问为什么油片都是一片片的？答案是早期的时候自动化工艺不是很成熟，大家都是手工，所以需要油脂工厂做成一片一片的。针对这个环节，我们做了一个细节优化后，就把工厂生产的成本降低了，生产效率也提高了。皇家小虎的生产成本优势，就是由无数这样的细节组成的。

从获客成本来说，皇家小虎是互联网电商起家的，对电商运营比较擅长。我们的ROI非常不错，是行业优秀水平的两倍，平均水平的三倍以上，所以我们在运营侧的获客成本极低。主要是因为我们老客复购留存特别高，用户的认可与复购，会带来源源不断的运营正反馈。

过去电商赛道跑出了很多优秀品牌，跑出了如三只松鼠、御泥坊这样的上市公司。为什么冻品行业在线上没有规模很大的品牌？这个行业的痛点是什么？

我早期通过线上做生鲜冻品的时候，发一单快递要20多块钱。发货成本高，发货时效慢，其实核心早期还是履约限制了冻品在电商的发展。

那要怎么去解决呢？道理很简单，我们选择做全国分仓，让仓离用户更近一点。分仓不难，但是把每个仓成本降下来很难，这需要大量的订单量逆推。皇家小虎0-1的过程很艰苦，讲起来故事很多，就不展开了。经过两年多的努力，我们现在是同行履约成本的60%左右，在线上TO-C履约建立了成本领先壁垒。

从去年下半年开始，很多人会问我，为什么皇家小虎能够跑的这么快？

就像特斯拉通过一体化铸造做汽车一样，皇家小虎解决履约壁垒，构建了效率飞轮后。我们可以为消费者做更有性价比的产品，还可以保持利润。通过好的价格、好的产品，让消费者一直选择并信任我们，这是皇家小虎在未来持续的竞争力。

姚兰（主持人）：这三年来，彩瞳行业（隐形眼镜行业）也出现了融资热潮。隐形眼镜兼具消费和医疗属性，对产品生产的安全性要求特别高。海昌在这个行业深耕已久，在供应链体系的升级方面做了哪些努力？

张守陀：隐形眼镜尤其是彩瞳行业是近五年发展非常快速的，隐形眼镜属于第三类医疗器械，但是它的消费场景又很偏于大快消类，触达人群在不断累积。过程中的确产生了销售上、渠道上的乱象。

近十年来，国家和相关部门一直有在推出一些加强器械类产品的管理规定，记得2018年的时候习总书记特别强调共同呵护好孩子的眼睛，让他们拥有一个光明的未来。政策导向对市场整体有序、健康、快速发展提供了很大的宏观政策跟社会环境保障，在这样的背景下，很多企业相关产品也在不断创新，过程中行业安全、质量、规划都得到了有效的加强和成长。

另一方面，市场推进过程中，海昌作为行业领先企业，基于对未来行业的洞察和国民品牌自身的责任感，除了销售、除了营销以外，非常注重在消费者认知教育上。由于市场发展确实有些消费者不了解隐形眼镜的购买过程，甚至都少掉了验光的过程，这是不正确的。现在可以通过更多数字化手段，通过图文及销售场景过程，不断深化加强用户在这方面的认知，有效促进行业及用户知识的培养教育和行业健康成长。

在产品供应、质量体系上，海昌早在很久之前就布局产业链，在江苏丹阳、台湾都有两大生产基地，特别是江苏丹阳的生产基地，一直以来跟国内机构、高校成立了很多研发中心，比如说跟东大成立了生物材料研发中心，不断在供应端源头，在生产材料上深入研究，以研发驱动产品创新，推进品牌品质化进程，精益求精打造自有数字化供应链体系，引领行业长期健康可持续化发展。

对我们来说，除了销售以外，对供应链端投入很大，我们的策略是研发驱动，品质带动，并且用品牌来创造价值，以产品创意来引领市场。在这样的情况下，尽可能在消费全场景的过程中，满足更多用户，给到他更好的选择。

姚兰（主持人）：海昌是成立时间比较久的隐形眼镜品牌，同赛道玩家还有很多新锐消费品牌，不知道张总如何看待这波崛起的新消费品牌？

张守陀：这个问题很好，原来隐形眼镜行业本土品牌除了海昌、海俪恩以外，以往在中国市场竞争的更多是国际品牌，类似强生、博士伦都是美国的品牌。早期更局限于线下销售，线下销售的渠道终端不够广泛，而且又属于第三类医疗器械管理的。过程中，同比其他国家，为什么韩国、日本的渗透率比我们高3倍以上？除了发展的时间历程以外，跟监管也有很大的因素，我们是属于监管相对比较严格的市场环境。

线下销售的拓展过程是属于比较缓慢的，我们市场覆盖非常深。我经常跟一些朋友开玩笑说你到中国线下眼镜店里买隐形眼镜的话，你在每一家都可以看到我们的产品，不是海昌，就是海俪恩，除了极高端的一线市场北上广深某些高端店以外，我们的产品覆盖的非常深。

即使在这样的情况下，由于线下渠道准入的门槛制约了行业扩大，在市场发展过程中，市场承载量增长并不是很快。

互联网电商的开放引入了前几年资本投资的风口，产生了投资的新锐品牌，这些新锐品牌带来了很多行业新观念，更多聚焦在彩瞳类产品上，更打开了隐形眼镜原来的用户边界。首先，没有近视矫正需求的爱美女生也可以选择没有光度的彩色隐形眼镜，这一消费行为增加了用户的使用量，可以选用不同周期的产品，不同花色的产品，提高产品范围，并且它已经作为眼部美妆的搭配。

随着新消费品牌的进入，行业发展也进入了新阶段。像美妆行业在线销售竞争非常激烈，产品创新速度跟能力、营销手段比起大快消的其他品类来说都来得更加有先进性，包括线上跟阿里、天猫配合的时候，很多美妆赛道的运营工具在医疗健康这边都没有开放。在竞争中，新消费品牌可以用更新的营销理念短期加大对市场的投入，对扩大市场及潜在用户规模，促进行业成长等方面相当有帮助。

并且从现在来看，新消费品牌会定位聚焦在自己的细分市场、细分人群上发力，刚成立品牌的成长发展过程本身就是很好的选择。

对海昌这样的品牌来说是倒过来的，因为海昌本身就是全品类的品牌，所谓透明片/白片、彩片、护理液全品类很完善的品牌，面对市场竞争，几年前就在做品牌年轻化，引入很多产品升级以及营销手段的改变，扩大消费群体。新消费品牌的进入，和传统品牌共同协力，更有利于扩大市场，让用户看到各种各样的产品，选择性更加丰富，对行业的成长过程相当有利。

金可集团高级副总裁张守陀先生

姚兰（主持人）：消费投资热潮褪去，全行业回归理性，大家对于“消费品的创新”是否有了新的理解？

杜浩：第一，刚才讲到创新包括投资人看待创新的事，我还想到一个反应，像巴菲特投的是可口可乐，某个角度来讲可口可乐是没有创新的，这也是一种很重要的理念。但另一个角度，每个产业行业都要有不断的进步和创新，这样才能保持持续的竞争壁垒计价值。就陈皮产业而言，刚才讲到上游供应链每个环节都有自己的一套独家秘诀，怎么能让陈皮品质更好。举个简单的例子，陈皮陈化的过程非常重要，10年的陈皮、20年的陈皮、30年的陈皮，年份越高的越贵越好。实际上你怎么保存这10年、20年也是非常重要的。

我们能看到，行业里非常多的做法是简单粗暴地把陈皮放在塑料袋里，放在仓库里，一直放，但实际上真正好的陈化过程应该是要通风，又不能太潮湿，不然可能会发霉有虫蛀，所以很耗费人工和细节防控，很严格。

我们是怎么做的呢？会在仓库里以“一日四季”的技术，简单说现在的仓库对入仓每片陈皮都“实时监控”，仓库设有标准的控温、控湿、过滤通风系统，采用防虫、陈化技术，保证陈化品质的同时，降低陈化损耗。

第二，头盏灯的产品采用的是“小片陈化”单片包装，这种创新不是多么大的创新，但其实消费品怎么样从消费者的角度更方便也是很重要的点，至少在行业里在鼎陈之前没有一家实现单片包装。

我们的研发团队与包装供应商，机密协作，反复测试。并采用了业内独创的“陈皮定型工艺”，将常规卷曲的陈皮变为独有的“三瓣陈皮”。无论在包装技术上，还是加工工艺上都反复打磨，验证测试。最终让购买“头盏灯”的消费者，实现了购买陈皮后持续拥有独特的“小片陈化”技术。精益求精，不计成本，也不赶时间，因为陈皮本身就是一个不需要太着急的产业，我们就是要做到最好的品质，在这样的创新理念之下，来打造品牌。

张守陀：创新是每个企业面临的问题，这几年在营销层面做了非常多的动作，不管是在产品营销上，还是在数字化手段的运用上。目前品牌在线上销售额占比很高，单店店铺属于行业内最大的店铺，我们在运营上、在营销上都做了很多调整、改变、革新。但我更多把营销当做团队学习能力的提升，让团队学习过程趋于年轻化。

我们行业的创新本质还是要回归产品本身，隐形眼镜行业镜片发展到现在六七十年，材料只经过了两次改变，一次是水凝胶的材料，一次是硅水凝胶的材料，虽然硅水凝胶有分所谓的一代二代三代，但材料的本质没有变化。医疗器械类目的创新难度非常高。

在我看来，营销上的调整改变都是很容易学习被模仿的，这不是竞争力，竞争力是产品本身。在生产端源头我们会重视材料的核心创新，从水凝胶到硅水凝胶到其他新材料的使用，目前行业都在攻克研究。

但依然有很多地方可以做改进，回归到产品的功效层面，如何把一片小小的镜片舒适度做得更高，参数做得更加完美。比如说符合用户追求，能做到更薄；其次不轻易地破碎；如何能让有些带有散光、散光+近视的用户佩戴我们镜片更加专业和舒适的技术...现在市场上都在开发，但如何精益求精做得更好？在功能效果上提升，再辅以营销，这才是我们行业在产品之路上更应该思考的。

石开明：速冻食品核心是怎么还原本来的味道，这个背后有两点，一个是产品研发上的创新，一个是应用场景的创新。

我们很重视产品研发，公司办公室面积不大，大概1000多平，但是装修300多平都用来做研发中心，然后在工厂设有技术应用中心。我们会把研发中心共创出来的一些产品方向，再放到工厂去反复测试优化，寻找最佳的落地方案，保障产品实际生产销售的品质要稳定。当然对于很多成熟的食品企业来说，这个研发投入还是很小的。毕竟皇家小虎成立才3年左右，还是一家很年轻的创业公司，我们保持敬畏之心，未来还有很长的路要走。

从应用场景的创新来看，我们一直在洞察和了解消费者的需求，去寻找更优的解决方案。这里也可以分享下我们做蛋挞的例子，皇家小虎的蛋挞在全国出货量第一，销售数量上超过了冷冻烘培行业的上市公司。

早期我们去研究蛋挞的时候，看到蛋挞我们很兴奋，因为这个里面存在未被满足的场景需求。我自己特别喜欢吃肯德基的蛋挞，有段时间天天吃，但是今天中国三分之二的县城是没有肯德基的，这代表着服务半径有限，很多下沉市场的消费者吃不到肯德基的蛋挞。另外肯德基的蛋挞要7-8元一个，对于很多下沉市场的消费者来说还是比较贵的，从定价侧也有一个空白地带。

所以就明确了产品创新方向——为消费者做一款在家自己能做、好吃不贵的蛋挞。产品形态上，我们把蛋挞皮和蛋挞液分开，做成组合套装形式。消费者买回家后，制作方法非常简单，只需要把蛋挞皮拆开，把蛋挞液解冻后倒进去，空气炸锅烤个十几分钟就好了，轻松在家实现蛋挞自由。

皇家小虎创始人石开明先生

毕怡然：其实消费品没有那么大的创新，更多是1到1.5的创新，1到2的创新会有两个结果，一个是消费者不接受，一个是成为科技项目。创新作为品牌分为很多种，产品创新、内容创新、渠道创新、价格创新。

早期只能做1-2个，后期逐渐变化，如果都做的话也会造成消费者对你的接受度接受不了。比如说陈皮，产品上做创新了，如果价格做创新，假设你能有技术把陈皮做到10块钱一片，消费者也接受不了，因为品类有认知。如果曾经线下门店卖，现在到线上卖，突然间到飞机场卖也是所谓的创新，消费者也接受不了。

皇家小虎比较典型的是价格创新，价格创新来自于效率和技术的提升，因为价格创新提前有一个点，新价格必须在一模一样的给消费者带来的价值，降低质量而换来的低价肯定不算是创新。

难的点是怎么找到1到1.5，而不是1到1.7或者1到1.1。陈皮单片让我感觉到了当年蕉内刚开始做内裤时的感觉，把标签做成印的，看起来是非常小的改变，但其实在投资人意识到蕉内是好公司之前成就了蕉内。

我自己喝陈皮，如果高级点的话就是个玻璃，玻璃很难熨，不管是送礼还是自用，我如果买三个玻璃大罐子再发给别人很难发，我是放在塑料袋里给别人还是放在哪里，要不就是很low的盒子，相当于把陈皮变成了更便捷的方式，跟咖啡有点类似，咖啡做成粉和液体，产品本身没有变，咖啡就是咖啡，只是换了个形态，味道是苦的，而不是说咖啡是苦的或者甜的，陈皮还是陈皮，不是把陈皮变成柠檬。反过来在投资人眼里很难，你怎么确定创新消费者会接受或者不接受，很多微创新其实并不是那么客观表象的创新，尤其在鞋服类行业更是。

像我们现在脚下的鞋是户外透气鞋类的全网TOP1，有什么创新？如果真的按照科技投资的那套逻辑，说不出来任何客观的创新。但是在消费品行业，甚至面上的质感、绳、鞋底的形状就足够超越竞争对手。

姚兰（主持人）：我还想加问一个和“人”相关的问题，在供应链端来看，招人和培养人是个难题吗？

毕怡然：我们行业还是很难的，从纺织角度讲，中国一直没有出现材料品牌ingridient brand，就是很典型的原料品牌，这种东西中国是没有的，所有在上纺织专业的学生出了大学是找不到好工作的，儿童他们也不愿意去工厂工作，导致人才陷入了非常恶性的循环。一个人上了纺织工厂，去工厂工作也不是体面的工作，然后过年回老家跟滴滴妹妹说千万别上那个专业，所以人才越来越少了。

反过来导致行业没有办法展望，所以就陷入了无限的死循环。加上疫情对供应链人才有一定影响，2020年成衣供应链需求回到了东南亚，2021年又回来了，2021年和2020年很多人因为没有订单，工人都回老家了，现在很多工人老家的地方有特别好的农业政策和优势，所以这些人都留在老家了，至少我们行业在成衣行业缺少基本劳动力，没有工人，上游原材料缺高端人才。

石开明：皇家小虎挺好招人的，早上龙珠资本说到现在失业率变得越来越高，已经排到全球第十了。一方面找不到工作，一方面企业招不到人。皇家小虎品牌最早成立在上海，公司创业4个月之后搬到了长沙。为什么搬到长沙？因为我觉得创业公司在上海没有人才竞争优势，上海有很多人才，但是作为创业公司没有人才竞争优势，好不容易培养一个人被人家挖走了。

为什么我说人很好招呢？就是一个公司需要自己想清楚，需要什么样的人才。今天很多品牌招了一群很牛逼的人，可能智商都是120，但是他们合到一起可能智商就不合格了。为什么会这样？很多时候还是因为缺乏共同目标，方向不清晰，大家总希望有某一个人改变他们目前的困境。

皇家小虎的赛道是星辰大海，我们品牌主张是超值产品主义。

这是一种使命愿景,也是一种竞争方式。当团队信念高度一致的时候，就能一直打胜仗，也会不断吸引更多优秀的人才加入。

张守陀：我们人员组织本身比较完善，工厂有1500人，上海营销中心有400多人，加起来大概2000人左右。对招人、选人、培训人员对每个企业都有难点在。对我们而言，倒不在于招人，我们内部有较为完善的组织架构，更多考虑在未来如何培养更好的梯队人才，通过内部的选拔与培训机制，通过工作的磨练做成长，我们公司在市场上经营品牌有较长的时间，更多会考虑关注这些问题。

杜浩：目前我们供应链方面招人还是比较顺利的，有几个原因：

一是鼎陈背景是碧桂园创投孵化，背景资源比较多，比较有吸引力。而且在高速增长很有前景的赛道里，目前看还是很有希望保持实现第一头部品牌的状态，对于人才有吸引力。

二是陈皮赛道具备多重属性，有食品属性，和茶叶还有点类似，礼品、高端滋补品，所以这些赛道里的人才都适合我们，可选的范围比较多，目前在供应链端有非常优秀的负责同事，运气比较好，比较满意。

姚兰（主持人）：感谢四位嘉宾的分享以及现场观众的聆听，就像我去年说的一句话一样，要对消费品牌、消费赛道有信心，谢谢大家！