8个经典故事看人生和命运：传统智慧真不能小看！
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第十五章 求之于势
善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。
——《孙子兵法·势篇》
攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻。
——《孙子兵法·虚实篇》）
孙子曰：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”（《孙子兵法·势篇》），意思是，善于带兵打仗的将领，总是擅长抓住有利的形势，而不对部下求全责备，所以，他能够选择合适的人才去利用乃至创造有利的形势。先谋后动，顺势而为，因势利导，是战争的基本法则，也是企业制定战略的基础，是企业在竞争中占据主动地位并最终取胜的关键。
一、善战者任势
关于什么是“势”，孙子形象地解释道：“激水之疾，至于漂石者，势也”（《孙子兵法·势篇》）。这句话的意思是：湍急的流水之所以能够把巨石冲走，是因为它流速非常快，这就是所谓的“势”。正因为“势”如此之重要，所以，善战者必须会“任势”。在这里，“任势”有三层含义：其一，识势，即洞悉事物发展的态势；其二，顺势，即顺势而为，而不是逆势而动；其三，造势，即在条件成熟的情况下，变被动为主动，创造出一种对自己有利的态势。
1.胜人宜先知
孙子强调战争的“先知”原则，说道：“故明君贤将，所以动而胜人，成功出于众者，先知也”（《孙子兵法·用间篇》）。这句话的意思是：明君贤将一出兵就能够战胜敌人，功业超越众人，就在于他们能预先掌握各种有用的信息。孙膑也说：“先知胜不胜之谓知道”（《孙膑兵法·陈忌问垒》），强调的是，在领兵打仗之前，只有先知道是不是能取胜，才可以叫做掌握了道。尽可能掌握更多的信息，判明未来发展变化的趋势，不仅是战争取胜的基本前提，而且是企业战略制定的基本前提。
孙子还指出：“知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全”（《孙子兵法·地形篇》），这里，“殆”指的是危险，“全”指的是保全，也就是说，“知己知彼”、“知天知地”是奠定战争胜利的基础。对信息的系统收集，对于军事战争和企业竞争同等重要。
有效的环境分析是企业战略制定的起点，这里所说的环境分析，包括企业外部环境分析和企业内部环境分析两个方面，而外部环境分析又包括宏观环境分析和行业环境分析两个层次。“知天知地”是宏观环境分析的内容，对于宏观环境，企业虽然难以改变，但必须努力适应；“知彼”即了解对手，而深入掌握竞争对手的历史、现状，详细地了解其优势、劣势、战略意图以及核心竞争力等，是行业环境分析中最重要的核心内容；“知己”则是企业内部环境分析，是对企业的价值链、优劣势、核心竞争力等进行系统的自我反省。可见，2 500多年前的《孙子兵法》提出的这一指导原则，同样适用于现代企业的战略分析过程。
2.顺势而为
《吕氏春秋·重己》中作过一个形象的对比，让乌获（注：乌获是战国秦武王时期（公元前328—前307年）的大力士，以勇猛力大而闻名，被秦武王破例提拔为将，给予厚禄。）用力拉住牛尾巴并往后拽，结果牛尾巴被拉断了，乌获力气也用尽了，牛却纹丝不动；而让一个小孩子牵着牛的鼻子，牛却会乖乖地跟着他走。关键就在于，前一种情形属于“逆”，而后一种情形属于“顺”。这也就是孟子所说的：“虽有智慧，不如乘势”（《孟子·公孙丑上》）。
有效的企业战略讲究顺势环境。管理大师明茨伯格曾经指出：战略是企业与环境的中间变量，环境如果发生明显的变化，企业战略就必须做出相应的调整，这样，企业才能长期保持较高水平的绩效。这就要求企业领导者对形势的变化趋势具备前瞻性，并能够迅速顺应这一趋势，重新做出相应的战略部署。
奥尔森（Ken Olsen）颇具传奇性和戏剧性的经历证明了这一点。1957年创办数字设备公司（DEC）的奥尔森开创了小型计算机产业，被业界称为“小型机之父”。他带领DEC从10万美元起步，迅速成长为市值超过200亿美元的国际型大公司，业务范围遍及100多个国家。到20世纪80年代，DEC是计算机行业中仅次于IBM的巨头。比尔·盖茨曾这样评价DEC：“在我的整个青年时代，最红火的计算机公司是DEC。在20年的时间里，它的正向螺旋似乎毫无逆转的迹象。”奥尔森致力于打破等级森严的传统管理体制，提出由一位经理负责一条产品线、盈亏全部由该经理负责的组织结构，激发了公司内部巨大的创造力，给DEC注入了活力。奥尔森成为1986年第10期《财富》杂志的封面人物，并被该杂志评为“全美最成功的企业家”。
而奥尔森的悲剧就在于他所持有的一个坚定的判断：“我们没有理由认为人们会需要PC”。整个20世纪70年代，奥尔森一直认为，PC只是一个概念，缺乏现实的基础，开发PC将会在商业上栽跟头。当我们重新审视历史的时候，显而易见，奥尔森的判断是大错特错的，而DEC长期坚守小型机的发展战略自然也就偏离了正确的发展轨道。1989年，DEC的主打产品——VAX 9000遭受市场重创；1992年，DEC亏损20亿美元，奥尔森被排挤出了DEC的董事会，失去了董事长和CEO的头衔。1998年，DEC最终被康柏并购。比尔·盖茨这样评价道：“又过了20年，奥尔森的洞察力出了故障，他没有看到PC的发展前途。结果，他被排挤出了DEC。”
对于企业及其领导者来说，如果顺潮流而动，就可能取得“四两拨千斤”的效果；如果逆潮流而动，则只能是螳臂挡车，最终一定会葬身于历史的车轮之下。在总体经济形势向好、扩张性政策成为主流的情况下，企业采取扩张型战略能够幸运地搭上“顺风车”；而在总体经济形势堪忧、紧缩性政策大行其道的时候，企业扩张型战略必将遇到很大的阻力，失败的概率也自然大得多。在产业结构调整、消费结构升级等大背景下，企业也应该重新审视已有的战略是否依然具备良好的实施基础。
在大变革时期，当那些面对环境的变化缺乏有效反应的“恐龙型”企业走下坡路，甚至退出历史舞台的时候，正是后起之秀顺时应势、迎头赶上的大好机会。戴尔、联想等企业在PC行业的崛起就证明了这一点。格兰仕从20世纪90年代初起步，之所以只用了短短几年的时间就成为世界微波炉市场的龙头老大，是因为它抓住了中国城市居民消费结构转型和发达国家制造产业向发展中国家转移的发展机遇。90年代初，中国城市居民家庭中的“三大件”，即彩电、冰箱、洗衣机等大家电开始普及，而小家电刚刚兴起，因此，格兰仕微波炉的上市引起了人们的广泛关注。90年代中后期开始出现的发达国家大量的家电生产线向低成本国家转移的潮流，使格兰仕可以通过实施“拿来主义”，以很低的成本承接从欧美发达国家转移出来的现代化微波炉生产线，从而打破了在企业的发展过程中可能出现的资金瓶颈。
3.善弈者谋势
当然，“任势”不是被动地适应形势，还可以主动地创造一种有利于自己的态势。就像孙子所指出的那样：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也”（《孙子兵法·势篇》）。这句话的意思是：一块圆的石头本不足为惧，而一旦它从高山之巅翻滚下来，所形成的能量就非常大了。将石头置于高山之巅，就是一种“造势”行为。孙膑沿袭了他的先祖对“势”的观点，在《孙膑兵法》一书中，详细地描述了如何根据不同的敌情、地形、气候、阵法等各方面的条件，随机应变，创造有利于己而不利于敌的态势，《吕氏春秋·不二》对他给予了高度评价，称：“孙膑贵势。”
韩信“背水一战”就是“造势”的一个典型战例。公元前204年，在攻破代国之后，刘邦手下的大将韩信乘胜攻打赵国。当时，赵王歇和成安君陈余屯集重兵，利用地形险要的井陉口，对韩信的进攻严阵以待，企图凭借优势兵力，以逸待劳，伺机与韩信决战。当时，赵国号称有20万兵力，而韩信只有3万人马。陈余认为，在韩信兵少且远道而来的情况下，完全有能力战胜他，因此，拒绝了谋士李左车提出的用一支奇兵切断韩信粮草、辎重供给的主张。得知这一消息，韩信非常高兴，命令部队在离井陉30里的地方安营扎寨。到了半夜，韩信只让士兵吃了些点心，告诉他们打了胜仗再吃饱饭。随即，他派出2 000轻骑，抄小路悄悄行进，命令他们一旦发现赵军离开军营，就迅速冲进去，换上汉军旗帜。同时，派出一万人马，故意背靠河流列阵，引诱敌人进攻。天明时分，韩信亲率大队人马，杀向井陉口，诱使赵军迎击。随后，汉军佯装战败，退至背水之阵，与早已等候在那里的一万人马汇合。陈余于是命令赵军倾巢而出，攻向汉军阵营。此时，早已埋伏在一旁的汉军轻骑乘虚攻入赵军营地。背水结阵的汉军由于已无退路可走，因此士气高昂，赵军久攻不下。当赵军正打算撤退时，却发现军营到处都是汉军的旗帜，知道军营已经被汉军占领了，一时之间军心大乱，全线溃败。汉军乘胜追击，陈余被斩，赵王歇被擒，赵国灭亡。（注：出自《史记·淮阴侯列传》。）
井陉之战充分表现出韩信高超的“造势”能力。背水布阵，一方面，麻痹了赵军，诱使赵军前来进攻；另一方面，激发了汉军奋勇杀敌的决心。打了胜仗之后再吃饱饭的命令，强化了士兵必胜的决心；奇袭赵军营地、立刻改换成汉军旗帜的做法，则严重削弱了赵军的意志。整个战场的态势一长一消，最终促成了韩信的以少胜多、以弱胜强。
棋中高手将对弈的诀窍总结为：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”无论是战争、对弈还是竞争，都是如此。只有那些胸怀全局的人，才能使自己满盘皆活，立于不败之地。而那些只在乎眼前得失的人，打仗很容易陷于被动挨打的境地；下棋稍有不慎，就会满盘皆输；经营企业则经常顾此失彼，必然会动摇企业的根基。“善弈者谋势”对企业领导者的启示就在于：跳出一时、一事、一地的局限，通过自己积极的努力，化不利为有利，将竞争态势朝着有利于自己的方向引导。
二、因敌制胜
孙子认为：“水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神”（《孙子兵法·虚实篇》）。他用水做比喻，来说明带兵打仗的道理：水因地形的高低而制约其流向，带兵打仗则需要根据不同的敌情制定不同的策略，这样才能取得胜利；就像水没有固定的形态一样，带兵打仗也没有固定的模式，只有能够根据敌情的变化做出相应的调整而取胜的人，才称得上用兵如神。对于企业来说，只有紧盯竞争对手的一举一动，并对竞争对手未来可能采取的策略提前做出合理的预测，才能在竞争中取得主动权。
1.兵无常势
公元前341年，魏国派庞涓为主帅，与赵国联合攻打韩国。韩国向齐国求援，齐国以田忌为统帅、孙膑为军师，奔袭魏国的都城大梁。庞涓听到这一消息，连忙带兵从韩国往回赶，此时，齐军已经越过齐国边境，往西去了。孙膑给田忌出主意说，对方的军队向来慓悍勇武，看不起齐军，齐军有怯懦的名声，不如因势利导，诱敌上当。为了让魏军以为齐军大量掉队，在进入魏国境内之后，第一天齐军设了10万个灶，第二天设了5万个灶，到了第三天，只设了3万个灶。庞涓见到齐军留下来的灶迹，大喜道：我早知齐军怯懦，入我境仅3天，士兵就已经逃跑了一大半。于是，他丢下大部队，只率领精锐骑兵前来追赶齐军。
按照魏军的追赶速度，孙膑估计天黑的时候敌人应该赶到马陵，此处道路狭窄，地形险要，可以埋伏兵马。于是，孙膑令人将一棵大树的树皮削去，露出雪白的树身，上面写着：“庞涓死于此树之下”，并约定一旦见到有人点火，所有的人一齐放箭。夜晚，庞涓果然赶到马陵，见到雪白的树身，忙让人点火来看个究竟。上面的字还没有读完，齐军就万弩齐发，魏军一下子乱了阵脚。庞涓无计可施，只好自刎。齐军乘胜追击，全歼魏军，俘虏了魏国太子申。孙膑因此而名扬天下，世人皆传习其兵法。（注：出自《史记·孙子吴起列传》。）
与孙膑的减灶之计形成强烈对比的是虞诩的增灶之计。东汉安帝元初二年（公元115年），羌族举兵反叛，侵扰地处西北的武都郡。当时，临朝执政的邓太后任命虞诩为武都太守，令其率兵前去平叛。羌族首领率众数千人，将虞诩及其部下阻截于陈仓、崤谷一带，虞诩遂命令部下停止前进。为了麻痹敌军，他扬言已上书朝廷请求增援，只待援兵一到就进发。羌兵听到这一消息，便分兵到附近各县抢掠。乘敌军兵力分散之际，虞诩率兵日夜兼程，一昼夜西进200里，并命令部下每人各造两个灶，每天增加一倍。羌兵见此情形，不敢逼近虞诩的部队。有人问道：当年孙膑采用逐日减灶之法，而您却逐日增灶；兵法上讲一日行军不得超过30里，以防不测，而今我们却一天行进200里。这是为什么呢？虞诩回答道：敌军兵多，我军兵少；敌人见我军的灶逐日增多，必定认为诸郡援兵到了，兵力增多而行军又快，敌军自然不敢追击我们。孙膑故意向敌人示弱，而我现在却向敌人示强，只不过是各自所处的态势不同罢了。（注：出自《百战奇略·弱战》。）
孙膑、虞诩同是以灶为计，却不拘一格，一个是减灶诱敌，一个是增灶慑敌，充分体现了“兵无常势”的战争法则。
有记者曾经问张瑞敏：“海尔最大的经验是什么，能不能被克隆？”张瑞敏借用了孙子“兵无常势，水无常形”这句话，回答说：“如果想把所谓的成功经验复制一遍，肯定毫无用处。如果说海尔有什么经验的话，那就是随着外部市场的变化而不断地变。”对任何企业而言，动态的环境需要动态地适应，永远不变的东西只有一样，那就是持续不断地变。
2.顺详敌意
在激烈竞争、此消彼长的市场上，企业有效应变的先决条件是“顺详敌之意”（《孙子兵法·九地篇》），即对竞争对手信息的系统掌握与透彻分析。在总共只有13篇的《孙子兵法》中，专门用了一整篇来阐述如何“用间”，可见孙子对了解对手情况的高度重视。他尖锐地指出：“不知敌之情者，不仁之至也”（《孙子兵法·用间篇》）。
企业了解竞争对手信息的途径，不外乎二手资料和实地调研两种。二手资料的来源渠道广泛，具体包括：报纸、杂志、电视、广播等传统媒体；各种互联网站，尤其是竞争对手的网站及相关的专业网站；竞争对手的内部报纸、杂志、资料；政府部门及行业协会的统计报表；专业论坛或行业会议等。此外，查阅相关的专利记录也是了解竞争对手信息的重要途径，这是一些企业的核心技术不申请专利的原因。申请专利虽然可以受到法律的保护，但如果行业内的其他企业在专利的基础上开发出改型变异的产品，可能就规避了法律风险。
实地调研的途径也多种多样。一些企业的营销机构及其人员不仅承担着产品销售的职责，而且承担着收集市场信息，包括竞争对手信息的职责。比如知名汽车品牌的4S店，“4S”中有一个“S”就代表着“survey”，即信息反馈职能，尽管这一项职能目前在实施过程中还有很大的差距。由于企业的经销商、供应商、广告代理机构等组织，可能同时为行业中的多家企业销售产品、供应原材料或零部件、代理广告，因此，处理好与这些组织的关系，并与它们展开深入交流，是企业获取竞争对手信息的重要途径。
一些企业致力于购进竞争对手所生产的各种产品，对它们进行深入的解剖、分析。比如，20世纪50 年代初，日本三洋决定上洗衣机生产项目。为此，三洋的总经理井植岁男在办公室里摆放了各式各样的洗衣机，每天抱着一大堆脏衣服，用不同品牌、不同型号的洗衣机进行试验。当时，日本市场上出售的洗衣机均采用在一个洗涤槽中通过几片搅拌翼来回转动的洗涤方式，去污能力弱，噪声大，而且水花容易溅起来。基于竞争对手的缺点，三洋决定生产涡轮喷流式洗衣机，通过机内涡轮旋转所产生的水流来清洗衣物上的污垢，去污能力大为增强，而且省时、省电，占地面积也大大缩小，更关键的是，其价格只有竞争对手的一半左右。结果，采用这一工艺的SW-53 型洗衣机在1953 年一投放市场就引起了轰动。一些服务企业的管理人员经常去竞争对手的营业网点进行实地考察、体验。还有一些企业委托专门的市场调查公司开展系统的调查，以期全方位掌握更多有关竞争对手的信息，做出更加理性的决策。
竞争对手的员工显然对他的雇主各方面的情况了如指掌，因此，高薪挖人成为一些企业常用的竞争手段。个别企业甚至不惜以优厚的待遇为诱饵，刊登招聘广告，吸引业内其他企业的员工前来应聘，在面试的过程中，详细了解竞争对手的情况，而事实上，可能最终一位新员工也没有招录。这种极端的做法颇有《孙子兵法》中所讲的“间”的味道，虽然不多见，但极具破坏力，企业需要加以防范。
当然，对于已收集到的有关竞争对手的信息，企业需要去粗取精、去伪存真。管理者需要认真甄别：哪些是核心信息，哪些是边缘信息？哪些信息是有关竞争对手情况的真实写照，哪些信息是竞争对手故意放出来的“烟雾弹”？很多决策之所以错误，原因并非决策过程不严密，决策方法不科学，而是用于决策的信息本身就存在问题。
在一些企业中，关于竞争对手的信息可能并不少，但每当决策需要相关信息的时候，却发现有效的信息实属凤毛麟角。原因在于，企业缺乏一个高效的信息共享机制，在信息收集者和信息使用者之间存在严重的不对称，需要引起管理层的高度重视。
3.因敌变化
所谓战略，从本质上来讲，是相互博弈的主体重要的、全局性的谋划。而博弈的关键就是“因敌变化”，这是企业战略和有效竞争的精髓。尤其是在寡头垄断的市场上，应该特别注意这一点。百事可乐公司的前CEO威勒·嘉洛维（Wayne Galloway）曾经说过：“没有比这更能集中你的精力了，你不断地看到竞争对手想把你从地图上清理出去。”（注：转引自黄明胜：《蓝海战略不是诺亚方舟——兼论中国企业核心竞争力的打造》，载《现代营销》（学苑版），2006（2）。）事实上，1893年成立的百事可乐公司的成长史，就是与1886年成立的可口可乐公司在100多年中相互激烈竞争的历史。
竞争永远不是“独角戏”，企业如果只从自己的角度出发推出一项竞争举措，往往是难以奏效的。在任何一项竞争举措出台之前，企业必须对竞争对手可能的反应做出充分的估计。
比如，降价能促进销售，这是许多企业管理者公认的法则，但企业在决定实施降价行为之前，至少需要确认两点：其一，需求价格弹性是不是足够大，或者说，顾客对价格是不是足够敏感；其二，在企业降价之后，主要的竞争对手会不会跟进。如果企业降价的结果引发竞争对手同比例甚至更大幅度的降价，企业降价的结果就会是：不仅没有促进销售，而且可能成为行业内恶性价格竞争的导火索。因此，只有确认了主要的竞争对手不敢或不能跟风降价，企业推出降价举措才能取得预期的成效。
可见，“因敌变化”针对的不仅仅是竞争对手已经实施的竞争手段，更高明的企业还懂得在时间上打出提前量，基于对竞争对手未来可能的反应而预先采取可行的应对策略。
三、攻而必取
进攻和防御是军事战争和企业竞争最基本的手段。当然，进攻和防御并不是截然分开的，正如哈佛商学院著名的战略管理学者迈克尔·波特（Michael Porter）指出的那样，最成功的竞争战略应将进攻和防御结合起来。（注：参见迈克尔·波特：《竞争战略》，28页，北京，华夏出版社，2007。）那么，怎样去进攻才能高效地达成攻城略地的目的？如何展开防御才能确保固若金汤呢？孙子给出的答案是：“攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所不攻也。故善攻者，敌不知其所守；善守者，敌不知其所攻”（《孙子兵法·虚实篇》）。这句话的意思是，进攻之所以必定能够取得胜利，是因为进攻的是敌人不曾防御的地点；防御之所以必定能够确保稳固，是因为防御的是敌人无法攻取的地方。所以善于进攻的人，能够让敌人不知道如何防守；善于防御的人，能够让敌人不知道该怎样进攻。我们先思考《孙子兵法》中谈到的进攻之道。
1.攻则有余
两国交战或者两军对垒，在向敌人发起进攻之前，需要对自己的实力做出系统、客观的评价，即检验自己是否具备进攻的坚实基础——“攻则有余”（《孙子兵法·形篇》）。如果自身实力明显不足，在强大的敌人面前，这种所谓的进攻无异于以卵击石，自取灭亡。
“焚宫试兵”就是战前对自身实力进行系统检验的一个典型事例。春秋时期，越王勾践为雪洗被吴王夫差俘虏的奇耻大辱，让大夫文种对越国士兵进行严格的训练。有一天，他问文种：我现在想攻打吴国，可以了吗？文种回答说：可以了。我平常训练时，奖赏丰厚，并且守信；刑罚严厉，令出必行。如果大王想了解真实的情况，不妨试着焚烧您的宫殿。越王于是命人点燃宫殿，此时，没有人来救火。于是他发布命令：因救火而死的人，按照打仗阵亡的标准抚恤；去救火而没有死的人，按照打仗杀敌的标准来奖赏；不去救火的人，比照降敌论罪。数千人纷纷赶去救火。由此，勾践看到了越国必胜的气势。（注：出自《韩非子·内储说上》。不久，越国出兵讨伐吴国，终于打败了吴国。）
企业也一样，需要在对自身的价值链进行详细剖析的基础上，发现、培养并致力于强化自己具有优势地位的价值链环节，并以此作为进攻竞争对手的锐利武器。
1972年才创立品牌的耐克，之所以能迅速击败阿迪达斯、彪马等实力强大的对手，迅速成长为美国运动鞋市场上的领导者，就是因为它准确地找到并确立了“攻则有余”的价值链环节——产品设计及品牌推广。
耐克公司的创始人耐特（Phil Knight）和鲍尔曼（Bill Bowerman）在公司创立之初就意识到：如果不能开发出比别人更好的新产品，就无法提高市场占有率。为此，从创立伊始，耐克就重视对研发的投入，到20世纪70年代末，其研发队伍达到近100人，聚集了化学、实验生物学、工程技术、工业设计学等领域的众多专家，根据不同的脚型、体重、跑速、训练计划、性别和技术水平等，开发出了140余种不同款式的产品，其中的许多产品在同类产品中设计最新颖、工艺最先进，吸引了成千上万的跑步者，使耐克成为品种最齐全的跑鞋制造商。到1981年，其在美国市场的份额已经超过50%，遥遥领先于阿迪达斯。
耐克的英文名称“Nike”源于希腊胜利之神的名字，在西方人的眼中非常吉利，且响亮易记。而耐克标识中所设计的著名的“一勾”，视觉冲击力强，动感十足，象征力量和速度，十分醒目。耐克非常注重体育事件营销，并注重寻找具有号召力的体育明星作为其代言人。1984年，它与NBA的著名球星乔丹（Michael Jordan）签订独家代言人协议，甚至不惜为此将耐克的股票赠与乔丹。由于乔丹身上凝聚了活力、声望、高超的技巧等，因此，与乔丹的深度合作进一步巩固并强化了耐克“攻而有余”的价值链优势。作为后起者，耐克实现并确立了自己在运动鞋市场上的领导者地位。
2.可胜在敌
“可胜在敌”（《孙子兵法·形篇》）是有效进攻的另一个前提，即竞争对手存在明显的价值链薄弱环节，给企业的进攻以可乘之机。这一宝贵时机的获得，一方面要靠等待，另一方面则要靠诱导，即诱使竞争对手犯错误。
日本的丰田、本田等品牌的汽车之所以能够大规模地进入美国市场，就是因为它们敏感地抓住了通用、福特、克莱斯勒等美国本土汽车品牌价值链的薄弱环节。20世纪60年代，随着美国人生活水平的提高，消费观念发生了巨大的变化，将汽车视为地位象征的传统观念逐渐被削弱，作为最重要的交通工具，汽车的实用性、经济性受到人们的广泛关注。此时，美国本土三大汽车公司依然在大规模生产大型豪华汽车，这类车型在购置成本、燃油性能等方面与日本汽车无法相比。同时，在交通日趋拥挤、停车场越来越紧张的情况下，日本汽车转向灵活、停车方便的性能也远远优于美国本土汽车品牌。美国本土汽车品牌固有的这些弱点，给丰田、本田等日本汽车品牌大规模进入美国市场创造了良好的条件。
当然，在向竞争对手发起进攻之前，企业还必须确认：是否有能力阻止竞争对手对自己的进攻行为实施报复。当竞争对手的报复成本很高的时候，它往往不敢轻举妄动。比如，当企业以降价促销的方式向行业领导者发起进攻的时候，如果行业领导者的市场份额远远高于自己，它们一般不太可能实施跟进式的降价，因为一旦这样做，行业领导者将承受非常大的利润损失。当竞争对手在某一方面面临着极端困境的时候，也有助于企业向其发起进攻，此时，竞争对手自顾不暇，根本没有精力对企业的竞争举措做出反应。当业界反垄断的呼声高涨、政府对垄断企业的监管趋严的时候，企业开展降价、大规模促销等活动向行业领导者发起进攻，行业领导者迫于舆论和监管的压力，一般不敢做出过激的反应。当然，当竞争对手实施战略转型、致力于开展多元化经营、向其他业务领域拓展时，它的报复力度也不会很大，因为无论规模多大的企业，其可掌控的资源总是有限的。
3.攻其不守
“攻其所不守”关注的是进攻的路线与方向问题。选择对手所意想不到的路线或方向发起进攻，往往令它措手不及，因此能收到“攻而必取”的奇效。
郑成功收复台湾的战役就属于这种情形。1661年，郑成功决心收复被荷兰殖民主义者盘踞的台湾，率领将士2.5万人、战船数百艘，自金门出发，到达澎湖列岛。荷兰人在台湾的主要据点是台湾城（今台南市安平区）和赤嵌城（今台南市内）。两城之间有一个内港，叫做台江。从外海进入台江只有两条航道：南航道港阔水深，船只容易驶入，但荷兰殖民主义者派重兵把守，在水上停有舰船，在陆地上设有重炮；北航道在北线尾与鹿耳门之间，水浅道窄，只能通过小船，而大船只有在涨潮时才能通过。而且，荷兰殖民主义者为堵塞航道，专门凿沉了几艘船。
郑成功经过大量细致的侦察，发现了当地的潮汛规律，即每月初一、十六就会涨潮，此时，北航道的水位比平时高出五六尺，大小船只均可通过。农历四月初一中午，趁鹿耳门海潮大涨之际，郑成功命令将士按图迂回行进，出其不意地在禾寮港登陆，先以优势兵力夺取防守相对薄弱的赤嵌城，继而对防御坚固的台湾首府台湾城实施长期围困。经过九个月的艰苦奋战，荷军死伤1 600余人，能参加战斗的士兵仅剩600余人，迫使荷兰殖民总督揆一于1662年签字投降，被荷兰殖民主义者侵占38年之久的台湾重新回归祖国的怀抱。“攻其所不守”让郑成功的部队顺利实现了登陆，减少了将士的伤亡，加快了收复台湾的进程。
企业向竞争对手发起进攻，也需要选择合适的进攻路线与方向。在竞争对手的眼中，不同的竞争手段带来的威胁程度是不一样的。如果企业单纯采取降价的方式去抢占市场，无疑会立即引起竞争对手的警觉，进而迅速对企业的进攻举措做出有针对性的反应。如果企业致力于改进产品设计，或者致力于改善售后服务，竞争对手可能在短期之内根本觉察不到，即便觉察到了，也可能不会将企业的这些举动视为对它的威胁，因为从表面上看，这些竞争手段本身不具备直截了当的进攻性质。尤其是面对实力强大的行业领导者，作为挑战者的那些企业切不可过早地暴露自己的战略意图，否则只能适得其反，成为行业领导者“杀鸡儆猴”的牺牲品。
四、守而必固
在市场竞争中，“守而必固”不仅是企业有效防御的前提，而且是企业“攻而必取”的基础。只有保住了自己现有的市场份额与市场地位，才能有机会在市场上扩大地盘，掌握更大的话语权。
1.守则不足
孙子指出：“守则不足”（《孙子兵法·形篇》），意思是，之所以采取防御战略，是因为自己的实力还不够。这种防御不是被动地等待敌人来进攻，而是在保全自己的前提下，不断地积蓄力量，先让自己立于不败之地。这与孙子所说的“先为不可胜，以待敌之可胜”（《孙子兵法·形篇》）有异曲同工之妙，意思是，先设法使自己处于不可战胜的地位，然后等待敌人暴露出能够被我方战胜的破绽。积极的防御是有效进攻的前提，在主动进攻之前，首先要让自己建立稳固的基础。
朱元璋之所以能够建立大明王朝，与此防御战略直接相关。元朝末年，政治腐败，饥荒严重，瘟疫流行，各地纷纷爆发起义。1352年，朱元璋加入郭子兴领导的红巾军，在随后的几年之中，屡次征战，屡立战功，羽翼渐丰。郭子兴病死后，他成为这支队伍的领袖，南渡长江，于1356年攻占集庆（今南京），更名为应天府。在朱元璋急于称王之时，儒士朱升帮他详细地剖析了天下大势，指出：东有张士诚，西有徐寿辉、陈友谅，南有陈友定，东南有方国珍，在群雄割据的形势下，如果太早称王，只能成为众矢之的。于是，朱元璋采纳了朱升提出的“高筑墙，广积粮，缓称王”（《明史·朱升传》）的建议。
所谓“高筑墙”，指的是加强军事防备，着力巩固以应天府为中心的大后方；所谓“广积粮”，指的是发展经济生产，提倡军队屯田，在减轻农民负担的同时，增加粮食储备，增强经济实力；所谓“缓称王”，指的是不要过早地称帝，以免树敌太多，在天下大势未定、群雄逐鹿的情况下，不如暂时拥戴已称宋帝的韩林儿，修好于各方，待自己强大之后，再集中力量先打击实力最强的陈友谅，然后逐个击破其他割据势力。直到1364年，在消灭陈友谅之后，当江南群雄中再无敌手时，朱元璋才称吴王。1368年，在自己派出的北伐讨元大军挺进山东的捷报声中，朱元璋正式称帝，是为明太祖。
对于企业而言，在力量相对不足的情况下，积极采取防御战略，步步为营，不失为壮大自己的好办法。等实力逐渐增强之后，再伺机向行业领导者发起进攻，才有必胜的把握。否则，不仅会过早地遭遇行业领导者的阻击，而且可能成为行业内其他企业集体打击的对象。
当然，防御战略不仅仅是实力暂时处于下风的挑战者的选择，在很多时候，也是处于绝对优势地位的行业领导者的选择。随着行业领导者占据的市场份额的提高，政府监管越来越严格，边际效用递减规律发挥的作用越来越明显，因此，在同一行业中继续扩大地盘的难度越来越大。此时，行业领导者应将注意力转移到如何开拓新的经营领域上，而在现有的行业中，则注重保持当前的市场领导地位。
2.不可胜在己
防御的基础是“不可胜在己”（《孙子兵法·形篇》），要努力建立巩固的后方阵地，掌握不被敌人打败的主动权。这就好比一场足球赛，要想获得最终的胜利，必须首先建立起配合默契的防守体系，保证球门不失。
增强自己对竞争对手的威慑力是“不可胜在己”的重要基础。也就是说，有效的防御不是被动的“救火”，而是要让竞争对手根本没有勇气对自己发起进攻。这取决于企业能否给竞争对手传递这样的信息：一旦对手向自己发起进攻，自己有充分的实施报复的资源与能力，且反击足够有力。
增强威慑力的手段多种多样。通过各种途径向竞争对手显示自己报复的实力，比如企业近期募集到了大量的资金、企业当前的现金储备丰富等，可以让竞争对手打消进攻的企图。企业，尤其是行业领导者也可以对外公布自己的市场份额保持计划、生产能力扩张计划、新产品上市计划等，向竞争对手传达自己的防御意图和防御决心，让竞争对手主动放弃进攻行为。通过与其他企业建立战略联盟，可以迅速提升企业对市场的控制能力，也是增强威慑力的有效方式。对于行业领导者而言，警示也是经常采用的威慑手段，如果曾经有某个挑战者对自己发起进攻，而企业给予了强有力的反击，则无疑会加大企业对其他挑战者的威慑砝码。
当然，对于行业领导者而言，“示强”是预防挑战者进攻的重要方式，但不是唯一的方式。在某些情况下，适当的“示弱”也不失为可行的防御之道，这尤其适用于垄断行业中的领导者。比如，降低潜在的挑战者对行业前景的预期，主动地控制自身的盈利水平，都是可以采用的“示弱”办法。俗话说：“苍蝇不叮无缝的蛋”，挑战者之所以会向行业领导者发起进攻，是因为它们预期进攻有利可图。而“示弱”将大大削弱挑战者这方面的预期，从而最终弱化它们进攻的动力。
3.守其不攻
孙子认为：“守而必固者，守其所不攻也”，这是防御的最高境界。而对手之所以不来进攻，是因为“善守者，敌不知其所攻”。竞争对手之所以不知道如何发起进攻，有两个方面的原因：其一，企业价值链的各个环节都很强大，不给竞争对手以进攻的机会；其二，即便存在价值链的薄弱环节，也不会被竞争对手所利用。
因此，加强价值链各环节的建设，确立自己的价值链优势环节，弥补价值链环节中的“短板”，就成为企业努力的方向。
填补市场空缺是价值链建设的重要手段，宝洁的多品牌战略就是一个典型的例子。其产品覆盖洗发护发、美容护肤、个人清洁、妇女保健、婴儿护理、家居护理等诸多领域，以洗发水为例，就有潘婷、飘柔、海飞丝等众多品牌，而不同的品牌侧重于不同的价值诉求点，比如，飘柔强调的是头发柔顺功能，潘婷关注的是发质滋养功能，海飞丝注重的是去头屑功能。这就意味着，针对不同的细分市场，宝洁推出了具有不同特色的产品，这种在每一细分市场上构筑堡垒的战略，使得竞争对手的进攻变得极为困难。
封锁销售渠道，控制关键投入品，掌握核心技术，增加促销投入，影响政府政策等，也是常用的阻击手段。比如，企业与经销商签订排他性的经销协议，确定累进制的年终销售返利制度等，有助于在经销渠道上阻止竞争对手的进攻。又如，通过后向一体化控制关键的投入品，可以从原材料或零部件供应的角度控制住竞争对手，使它们受制于企业，不敢轻易向企业发动进攻。
当然，再强大的企业也可能会存在弱点，这就需要企业在其他价值链环节上建立相应的补救机制：通过强势价值链环节的威慑力，确保自己不授人以柄；或者通过与其他企业建立战略联盟，取长补短，发挥联盟的协同效应，使竞争对手不敢贸然进攻。另外，如果企业能够有效地掩饰自己的薄弱环节，使竞争对手难以发现这一点，也是避免自己遭受进攻的好办法。毫无疑问，此时企业承受的风险自然也要大得多。
可以肯定的是，威慑、预防工作做得再充分，也不可能百分之百地排除竞争对手对自己的进攻。一旦竞争对手发起进攻，企业的防御就要从阻击阶段过渡到实战对抗阶段。对于行业领导者而言，需要尽早地发现挑战者对自己发起进攻的信号，全面了解挑战者真实的意图与目标。由于许多进攻方法具有很大的隐蔽性，因此，发现的时间往往存在很大的滞后性，影响企业反应的速度和效率。而且，竞争对手发起进攻的信号往往最先被基层员工捕捉到，但由于企业信息传递渠道不畅，致使高层的信息获取发生延误，进一步影响企业的反应能力。对于行业领导者而言，对挑战者必须给予足够强势的反击，并努力变被动为主动，将反击作为一种巩固乃至提升其市场地位的方法。
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