腾讯云副总裁顾伟：数字化共识在跨企业协同，建筑产业互联网进入深水区 | 36氪专访
文 | 秦明 翁丽君；编辑 | 石亚琼过去几年，地产行业进入宏观调控期，对整个建筑产业而言，既是压力也是转型契机。
我们看到在行业利润率下降的同时，数字化承载了向内要增长的动力。把科技融入传统产业，把数字投入到行业发展，成为目前热门的命题。
不过，如何有效地把数字化结合到企业未来的业务中实现落地，是一个挑战。
这里面有行业周期调整过程中企业战略制定的问题，有数字化建设路径选择的问题，有资金投入力度的问题，还有执行层面中的思想认知、团队组织与路径拆分等问题。
尤其对于技术服务商而言，既要深耕行业知识，认清行业方向；又要匹配客户需求，挖掘实现自身技术能力的差异化竞争优势，均需有更多的落地思考。
腾讯云作为知名的云计算服务商，将其自身定位为数字化升级的助手，已经服务了上百家地产、物业、建筑以及产业链上下游各类企业和单位。
近期36氪数字时氪专访了腾讯云副总裁、智慧建筑与不动产行业总经理顾伟，在如今复杂的环境中，他们如何看待当下建筑产业的变化，自身的业务团队做了哪些调整，如何帮助传统企业做数字化转型，背后的逻辑是什么，尝试做出解答。
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腾讯云副总裁、智慧建筑与不动产行业总经理 顾伟
核心观点：
1、今年上半年行业发生显著变化，数字化投入越来越趋于理性与健康。现在只有讲清楚数字化项目的价值，尤其是业务价值，讲清ROI，才有可能获得资本投入，这已经成为行业共识。
2、传统信息化强调的是在确定的目标、成本与时间范围之内，得到相对满意的效果；而数字化建设是一个过程，看重如何能够在最短的时间之内，以最有效的方式覆盖整个业务，不能再以纯粹投资的心态来看数字化，更多要从运营的角度出发。
3、当下建筑产业互联网的发展没有标准答案，可以说已经进入了深水区、无人区。传统只有营销侧或者产业侧的团队，是很难从机制上把整体拉通的，需要面向多赛道、全组织类型的团队。
4、通用性需求更多代表的是产品的成熟度，个性化需求代表的是产品的开放性和灵活度。两者必须同时满足，缺一不可。我们整个内部鼓励提升自研产品的竞争力、鼓励被集成，鼓励跟合作伙伴去合作，这是企业服务市场中应有的健康理性的分工模式。
5、数据治理的路径分两种，一种是先集中把数据治理完，然后再去做数字化；还有一种是基于一定的数据基础，先去做业务，过程中进行数据治理。个人更倾向于后者，任何离开业务的数据治理都是难以落地和难以取得成效的。
01 聊变化：行业趋于理性，建筑产业互联网进入深水区
36氪：从SAP、明源云到腾讯云，这三段的职业经历，您的视角有哪些变化呢？
顾伟：2021年之前，我在SAP任职6年多，主要站在行业团队管理者的视角，负责头部房企以及大型国央企信息系统的设计、实施和上线保障工作。在那个阶段，房企对于自身风险管控、整个业务的连续性与成熟度要求越来越高，对企业内部ERP系统的投入非常大。
随后到明源云，更多是从业务实操的视角出发，比如在成本管理、工程质量管理、营销环节中，我看到客户业务调整变化带来的对数字化的挑战。如今，来到腾讯云之后，我看到更多创新型的数字化场景，比如数字营销、智能客服、智慧工地、数字孪生等场景建设，它们更符合数字化的特征，即场景的全要素全覆盖，更容易见到效果。
36氪：在经济下行周期中，您看到地产、建筑行业及企业有哪些变化？
顾伟：套用一句老话，没有不行的行业，只有不好的企业。2021年下半年大家还处在一个观望的阶段，今年上半年发生显著变化，即行业越来越趋于理性、健康。在数字化建设层面，现在只有讲清楚数字化项目的价值，尤其是业务价值，讲清ROI，才有可能获得资本投入，这已经成为整个行业的共识。
早在几年前，地产对于数字化的投入是比较宽松、允许试错的。今年看来，可以用“两极分化”一词形容。企业经营状况不太好的企业，对于数字化的投入尤为谨慎，他们会审视整个数字化路径的合理性，甚至会退回到信息化阶段；经营状况还不错的一些企业，感受到数字化带来的价值，依然是在继续加大数字化的投资。不过，大家整体对于基础维护和安全类的场景，仍然会保持一定的投入，确保既有系统的正常运转。
驱动这样的态度转变的变量很多。比如宏观政策的调整，市场需求的调整等等，但是我认为最关键的变量有两个。
一是经济。在行业上行期，房企更愿意投入，愿意试错，只要不阻碍业务发展的都可以做，相信只要有投入就必然有数字化的效果。某种意义上，这个阶段也是带来了行业数字化的跨越式发展，功不可没。但是在行业的下行期，给企业带来的经营压力，使得企业的管理者们要把每一分钱都花在刀刃上，因此对于任何投入都会变得尤为谨慎。
二是伴随着这个过程的学习和反思。整个组织在这个过程中，对数字化和业务的关系的认知越来越清晰，比如：数字化是一个过程，而不是一个结果，需要持续的但是审慎的投入；任何数字化的投入，能给业务带来的价值是什么，能分析的出ROI 吗？我们在过去到底花了多少冤枉钱？如何避免接下来不再重走弯路。
这样的转变，也意味着行业越来越成熟。这对于行业发展来说是个好事。
36氪：最近一年，大家对数字化的理解是否发生了改变？
顾伟：是的。应该说产业的上下游对于数字化的认知越来越趋同了。
过去，地产开发、物业管理和施工企业更多的是专注于自身的数字化建设，数字化需求一直都存在，只是业务不同，数字化的发力领域也有差别。比如房企，关注的是投资、计划、成本、售楼，期望能实现端到端覆盖和一体化管理；对于建企，关注的是采购、施工进度、工程质量，期望能实现按进度施工、成本最优和质量最佳。
不过我想，这只是业务领域的差别，不算是对数字化的认知的差别。但随着技术的发展，大家更加关注跨企业之间的协同。
例如，在建造过程中，甲方和设计院、施工单位的协同；在工程质量管理中，房企与供应商、物业公司以及业主的协同；在代建业务中，甲方与代建方、施工方、供应商之间的协同。我想这是产业链数字化的诉求和发力点。
我们也注意到，整个产业链在投资、建设、管理、交易、服务等不同阶段的数字化程度是不均匀分布的，我们认为离C端越近、离G端治理越近的场景数字化密度越高，房企、建企和物业企业均在这两个方向上快速的提高数字化能力。
36氪：不同建筑企业的数字化建设模式有什么差异？
顾伟：从我们服务的角度看，建筑企业数字化建设模式有两个方向。一个是强调先做好整体规划，在此基础之上，逐步构建底层基础架构的能力，平台的能力，再到业务能力，属于自下而上的一个建设过程；
另一个是自上而下出发，先从整个业务系统或者应用场景的数字化开始，逐步去丰富数字化的覆盖程度，然后同步去打造底层的平台能力。
我认为两种方式都可以。传统信息化强调的是在确定目标下，确定的成本与时间范围之内，得到相对满意的效果；而数字化建设是一个过程，看重如何能够在最短的时间之内，以最有效的方式覆盖整个业务。这可能是和传统信息化建设不一样的地方。
36氪：近半年，腾讯云在这个领域中的业务也发生了转变？
顾伟：最近我们与很多的客户做了深入的交流，正在推动团队做战略转型。过去我们专注在地产领域，如今转向更为广泛的产业链，专注于智慧建筑与不动产领域的数字化和智能化的转型，包括从住宅到城市更新的建设、运营，从新基建到新城建，发挥腾讯云连接力、技术力的优势，提升整个产业链的效率。
另外，我们也更加注重数字化服务于真实场景。相信你们一定也注意到了，最近腾讯联合埃森哲发布的《全真互联白皮书》。 “全真互联”是通过多种终端和形式，实现对真实世界全面感知、连接、交互的一系列技术集合与数实融合创新模式。与元宇宙相比，全真互联更加强调数实融合。
36氪：具体咱们在团队组织建设层面做了哪些思考与调整呢？
顾伟：整个腾讯政企业务线的战略是：深耕行业、培育灯塔、构建能力、协同生态，我们也是秉承着这个战略思想来设计我们的组织架构，行业团队聚集了产研-售前-销售-客户成功的全闭环的组织架构。
组织形态决定了业务的生命力，我们的组织相对比较稳定，并且全闭环。我们也构建了面向多赛道的组织。具体针对不同的客群或需求，我们划分设立了四个主要的赛道，即智慧建造、空间智能、未来社区和数字化营销。
这样设计，有以下两方面的思考：
一个是当下建筑产业互联网依然处于摸索的阶段，没有标准答案，可以说已经进入了深水区。我们认为只有全闭环的组织，才能够真正静下心来去思考无人区的问题。
一个是贴近行业变化、国家政策的导向，例如“房住不炒”以及从大规模建设转向持有型物业的运营等做出的调整。另外，传统只有营销侧或者产研侧的团队，很难从机制上把整体拉通。
02 聊实践：鼓励合作与被集成，追寻更健康的分工模式
36氪：在帮助建筑企业做数字化转型过程中，腾讯云与他们最大的结合点是什么？
顾伟：最大的结合点在于帮助企业搭建平台和连接的能力，这是整个数字化转型的基础力量，客户可以在平台中分场景、分应用，基于业务需要去打造自身数字化的能力。
在初期的话，我们更多强调的是IaaS和PaaS的能力，比如把整个公有云的能力、公有云私有化的能力，包括AI平台、IoT平台等算法的能力提供给客户。
下一步我们更多会做与人、与物的连接建设工作，同时鼓励“被集成”的模式，未来会和合作伙伴一起在垂直的应用领域进行数字化场景深耕。
36氪：如何看待客户通用性需求与个性化需求对咱们的产品方案制定的影响？
顾伟：通用性需求更多代表的是产品的成熟度，个性化需求代表的是产品的开放性和灵活度，两者必须两同时满足，缺一不可。
云厂商以前习惯于做方案集成，2021年下半年，我们主动调整收入结构，将“健康可持续”作为To B业务的增长目标，并采取了包括提高自研产品竞争力、鼓励产品被集成、丰富伙伴生态在内的一系列举措，这是企业服务市场比较健康的分工模式。
腾讯云把自己的产品做好，把产品成熟度不断提高，同时产品的可配置化程度、开放程度也会越来越高。合作伙伴可以在这样一个成熟的产品和平台之上完成个性化的交付，满足客户的需求，从而实现客户、伙伴和腾讯三者共赢的局面。
36氪：在“被集成”的概念里面，我们有什么样的产品或者能力可以被集成？
顾伟：从通用的产品来讲，比如说我们的基础架构、IaaS、数据库安全、数据平台等这一系列能力的被集成是没有太大的问题。
在PaaS层或SaaS层，我们正在打造整个基于成熟产品的行业级应用，比如带有特定行业属性的基于企业微信的统一门户。对于合作伙伴而言，他们在打造行业方案和交付的时候会更加容易。
还有一些点状的产品，比如腾讯云微瓴，定位于建筑空间物联网类操作系统；比如基于地图LBS的能力，面向客服也会提供腾讯企点的产品能力。
36氪：腾讯云有什么样的吸引力能够让ISV把订单导给我们，而不是我们的竞争对手？
顾伟：第一点是我们有行业的产品和行业的最佳实践，这是有别于市场上其他友商的；第二点是腾讯云是少数还在深耕行业的厂商之一，这也是能够给合作伙伴倍增信心的一个地方。
36氪：对于产品品控的要求，今年与去年相比会有哪些不一样？
顾伟：我认为最大的差异是更加专注地和客户沟通每一款产品在整个业务场景中的使用情况和效率，包括去挑选更加适合于业务发展的产品来提供给客户。
我相信大部分厂商都会面临的这样一个问题。过去把产品卖给客户后，可能不会关注他们具体怎么使用，但是在今年的形势之下，倒逼着我们每一天都要去思考产品到底用在什么场景，能给客户带来什么样的价值，这种倒逼机制也推动了整个组织能力越来越强。
36氪：我们通过观察客户的使用，倒推产品的优化，有没有一些您印象比较深的案例？
顾伟：前一段时间我们和一个建筑企业在沟通统一门户的场景，其实发现企微（企业微信）的功能给客户带来的价值并不仅仅局限于内部的交流和沟通，未来更多的场景是在与上下游供应链的沟通，甚至透过企微和微信之间连接能力，实现和现场施工人员的沟通。
这样一来，整个企微不仅仅是一个OA的平台，未来可能会成为一个把人、物、流程、事务串联在一起的业务平台。对于建筑企业的数字化转型，会是非常大的推动力。
36氪：对于合作伙伴的选择以及生态圈的建设，咱们是如何考虑的？
顾伟：从去年年底开始提出“被集成”的模式开始，我们尤为强调和生态之间的良性合作。强调“强生态”，而不是“多生态”。对于不同的合作伙伴会进行一个分层级的匹配。
对于本地化的或者大型集成商，期望与他们整合端到端的解决方案，把腾讯云的技术和能力输出给客户。在行业侧，更倾向于发展有较资深行业Know-How的伙伴，通过轻咨询去带动整个数字化方案的设计和交付。在产品侧，更倾向于去做垂直类场景的产品，能够与合作伙伴把腾讯云的技术连接能力发挥出来。
比如我们今年与克而瑞合作建设了“栅格地图”，它是基于腾讯LBS数据能力，与克而瑞的土地数据做深度融合，最终是在客研侧能够给到客户带来非常大的帮助。
03 聊路径：离开业务的数据治理是难以落地的
36氪：咱们在推动数字解决方案合作的时候，会考虑目标企业信息化基础是什么样的吗？
顾伟：这不取决于腾讯云的态度，我觉得取决于企业数字化建设的路径。一种是先把基础架构和数据治理完，然后再去做数字化；还有一种是先去做业务，同时做整个基础架构和数据治理。
我倾向于后者，任何离开业务的基础架构设计和数据治理其实都是难以落地和难以取得成效的，所以我们更建议客户在一定的数据基础之上，先通过整个业务系统的建设来去带动基础架构和数据治理，这样的效果会更加显著。
36氪：从供应商视角，如何看待数字化投入背后的变化？
顾伟：其实我们过去经常会受到一些困扰。比如客户的预算是固定的，他们选择供应商是从达成目标的最低成本来考虑，这是传统信息化思维、CapEx(资本支出)的方式。在如今数字化的过程中，不能再以这样的心态去衡量收益，更多要以OpEx(运营支出)的角度。
在数字化的过程中，我们更建议客户采用OpEx的统计方式来衡量数字化的支出和预算。因为业务的敏捷性决定了数字化的敏捷性，数字化的敏捷性又决定了数字化投入的敏捷性，这样去衡量整个数字化的投入会更加的合理。
36氪：在财务报表上，OpEx是否会对企业来说有比较好的体现呢？
顾伟：很早之前就有很多企业在用这样的方式维护数字化的投入了。从财务报表的角度，CapEx属于一次性投入，由于传统的IT设备使用周期，过几年要再来一轮，折旧和损耗高昂。如今作为OpEx的模式，云上按需付费、不浪费资源，投入效果会更加的合理。
云服务的敏捷性可以快速更改 IT 基础结构以适应不断变化的业务需求。例如，如果服务达到一个月的峰值，可以根据需求扩展，为该月支付较多的费用。如果下个月需求减少，则可以减少使用的资源，支付较少费用。这种敏捷性使你可以动态管理成本，随着需求的变化优化支出。
36氪：目前企业投入数字化的预算比例是不是偏少的，您觉得什么样的比例会更加合适？
顾伟：我认为这个问题可能挺难有一个定论的。不同的地区、行业、规模，它的数字化投入都不太一样。过去行业里通用的规则是按照企业每年营收的百分比来衡量整个数字化的投入。
但对于建筑、地产企业来说，未必适用这个比例。因为中国建筑行业和房地产企业的规模体量太大了，营收都很高，但是利润率相对较低，应该根据利润的比例来去衡量数字化的投入会更合理一些。
（完）
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