管理故事 | 亏损往往是内部“制造”出来的
外病，要内治。经营，靠管理。止跌，得换人。文：中外管理
来源：摘编自中外管理出品《太平洋精锻的故事与哲理》
哲理的故事：
1997年，因为中国汽车市场还在培育成长期，太平洋精锻自身的造血能力不足，导致公司持续亏损，资金周转出现了较大问题。于是只好通过股东继续注资，进而调整股份结构来缓解资金压力：公司由原来25%美资和75%中资，通过增资和股权受让，改制成了100%的美资，合资企业就此变成了纯外资企业。
然而很遗憾，这场增资改制并没有使公司情况立即好转。两年后，汽车零部件配套市场仍在培育中，公司经营依旧不见起色，又赶上早年的贷款本金开始进入还款周期，从而屋漏偏逢连夜雨，太平洋精锻再一次陷入资不抵债的泥潭。当年亏损高达900多万元（20多年前的900万可不是今天的900万），工厂连续6个月发不出工资。
迟迟看不到扭亏的希望，一直支持太平洋精锻的银行方面也准备抽贷。而这一抽，可谓是釜底抽薪。到1999年下半年，“七年之痒”的太平洋精锻，已处在破产的边缘。
作为独资的美籍华人叶涛坚先生，当然清楚问题的严重。经过七年的观察，和自己上一次只增资不变人的教训，他如今已非常确信“换帅如换刀”，再不解决人的问题，企业就没有希望，自己也将血本无归。他决定做出改变。
于是叶先生和当时的总经理商量，建议她职务不变但不管理一线工作，放手让下面的年轻人大胆干。进而双方达成一致意见，让同为创业班底的常务副总经理夏汉关，试一试担纲。接着，在1999年10月的公司董事会上，由时任总经理主动提出：即日起，公司各项日常经营管理工作，统一交由常务副总经理夏汉关负责。
自创业就加入，已主持一线工作十多年、熟悉公司各个业务线的夏汉关，对于公司的管理，其实早已有不少自己的想法。他深知公司持续亏损的病根在哪里。只是碍于自己没有决定权，抱负无从施展。现在老板和领导既然一致希望放权让自己干，那自己一定要做出点儿名堂来。
但当时，夏汉关可谓是“有信心没把握”。因此他给自己和新团队定下了一个半年左右的“试用期”。
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“让我干可以，但是要按我的改革要求来干。”在10月份的又一次公司高层会议上，夏汉关直截了当地提出了自己的要求，并列出了他自己连日写就的“管理改革20条”。大到部门重组小到补助发放，洋洋洒洒几千字，全部围绕一个核心——降本增效，激发活力！这令在坐的管理高层看到了生机与希望。
时任总经理表态支持。既然是老板和总经理提出让自己干，夏汉关也没想太多。
夏汉关当仁不让地提起改革的大刀，首先砍向了采购环节。以往，太平洋精锻的钢材原料一直都由时任高管亲属开设的公司负责采购。钢材价格高、交付不及时，这里说不清道不明的事，就会难免，只是以前大家无可奈何。这次夏汉关经过一番比质比价之后，发现这其中有非常大的优化空间。于是他主动过去跟那位“亲属”商量。结果对方并不接受企业优化而自身被优化的条件。不欢而散。
既然要改革，要求生，就必须知难而进。
于是，夏汉关决定绕过这个“亲属”中间环节，直接找上游钢厂去采购钢材。这一下不得了，可谓立竿见影，太平洋精锻有了更大的选择余地，不仅钢材质量更加优质，而且价格还比原来更低——因为去除了中间环节，公司每一吨钢材都能节省近1000元！而当时一名工人的月工资也仅在500-600元。
故事的哲理：
当企业经营出现困难时，我们往往愿意强调外部的原因，要么是环境，要么是对手。诚如老电影里国民党军那句经典台词：“不是兄弟无能，实在是共军太狡猾！”因为，当原因归结于外部时，内部就可以集体免责了。至于后果，那是经营者甚至老板自己的事。结果，必然濒临破产。于是，前几年当家大业大的日本航空也面临破产时，整个公司上下居然没有一个人站出来说：我对公司的利润负责。
事实上，企业经营亏损往往都是由于企业管理失当造成的。外因即便存在，也是通过内因真正来杀伤。而管理问题，又主要或首要是“人”的问题。对于基层，主要是收心和换心。而对于管理层，则主要是换人，否则通常换汤不换药。上到CEO，下到部门主管，都是如此。
外病，要内治。经营，靠管理。止跌，得换人。 找内部原因永生
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