真霸总不做选择题，当代企业需要双线战略
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领导者会面临许多看似矛盾的战略抉择。传统方式中，领导者们倾向于二选一或协商找到所有利益相关者都能接受的折中方案。但在复杂的当代商业环境中，双线思维备受追捧，领导者们也需要具备双线并进的魄力和底气，同时管理那些看似矛盾却互相依赖的战略选项，维系组织运转的动态平衡。
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我们总是看到高层领导者与相互矛盾的目标缠斗，它们大致可以归为三类，关联到三个让许多领导者认为必须二选一的选择：
我们的管理是重视今天，还是重视明天？我们要遵守边界还是跨越边界？
我们是要关注为股东和投资者创造价值，还是关注更广大的利益相关者的价值？
这些二选一的问题不可能有明确的答案。部分原因在于，这并不是非黑即白的选择，每个选项都需要考虑与之相互依赖又相互对立的另一个选项。例如，创新性可能与运营效率相冲突，但如果没有某些创新就不可能高效率，如果效率不够就没有创新的余地。这种相互依赖令矛盾成为战略悖论，领导者必须重构问题，不是可以彻底解决的二选一的取舍，而是坚持双线思维，即“两个都要”。
领导力的悖论
双线并进当然很难。例如CEO和高管通常受股权激励，难以承受来自追求短期财务回报的资本市场的压力。但如果销量大半通过建立和维持长期关系来实现，就可能出现重大冲突：销售团队认为是打造信誉所必需的投资，可能会被上司当作亟待削减的成本。同样，汽车公司的产品设计师会以打造创意好车的工程师为荣，对要求产品标准化以节省成本的管理层压力感到不满。
另外，人们人们习惯在悖论中选择一面。前不久在全食公司（Whole Foods）开展的一项研究表明，员工了解公司明确的双重使命——盈利和让世界更美好，然而大部分门店员工只认同这个使命的一部分——利益或社会及环境目标。
然而高管必须理解，事实往往多种多样、相互冲突。需要坚持不一致，并关注如何管理不一致。全食的研究给出了很有说服力的结论：最可能晋升的员工多半能有效地接受公司的财务和社会使命两方面的要求。
跳出传统领导方式
从稀缺资源到充足资源。传统领导方式预设资源有限——时间、金钱、人力等各种资源莫不如此。预设资源有限一定会导致零和思维：为一个目标分配资源，意味着其他目标无法得到资源。目的不同的管理者因此产生矛盾。
对比之下，接受了悖论的领导者则会明白，从不同的角度看，资源可能是充足的，而且通常可以再生。具备这种价值创造思维的人，追求的不是把蛋糕越切越小，而是设法把蛋糕做得更大，比如寻求新的合作伙伴、利用其他技术或更灵活地安排时间，转移资源以便更好地利用资源。
从稳定和确定性，到动态和变化。领导者希望减少追随者对不确定的不安，方法是对不确定加以控制——做出复杂性最低、重视稳定的决策。可是，一旦战略环境改变，这种方法往往是有害的。
悖论领导力并不追求稳定和确定性，而是主动接受动态和改变。领导者必须从情感和认知两方面接受新的东西，建立应对不确定性的管理战略，而非控制和减少不确定。必须保持谦逊，甚至暴露脆弱一面，承认自己不知道未来会怎样。这种方法强调试错的价值，可以催生批判式反馈，促进学习和不断调整。
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例如21世纪初，乐高中层管理者在组织变革中面临矛盾。下属感到焦虑，担心自己熟悉的操作、制度和期望在新世界中如何变化。中层管理者没有回应具体的问题，而是提出了问题，询问员工目前的组织方法有哪些应当保留。他们尝试探索能同时适应当前环境和新世界的方法。他们的问题开启了对话，让管理者和下属不再寻找永久解决方案，而是构建临时的“可行的确定性”，在前进的同时做好准备迎接未来的调整。
管理动态平衡
要释放悖论的力量，领导者必须在高管团队中打造支持性的组织能力。这需要管理者既要区分相对立的力量，又要将它们连接起来。
区分
挖掘悖论的潜力，首先要尊重不同团体的不同需求。这需要将组织目标拆分，分别予以重视。一种方法是根据职能、地理位置或产品建立业务单元，每个单元有自己的领导者、使命、指标和文化。强大的销售和营销部门关注的是有效满足主要利益相关者（客户），而强大的财务部门会密切注意经济效益和公司在金融市场的形象。即使是同一职能，也有划分亚群体的空间，例如越来越多的公司将激进式创新团队与渐进式改进的团队分开。
不过，组织关键任务相互交错时，不可能为每项任务分别建立团队。这类情况下，分割意味着为每一个目标划分专门的时间和空间、运用不同的决策流程，或者设法在传达时让团队将战略拆分开。
例如专业外包公司Digital Divide Data（DDD），雇用弱势群体成员向客户提供数据管理、研究、内容数字化及其他服务。DDD的社会使命是为有需要的人提供培训和工作以减轻贫困，而这与公司的财务需求时常冲突，比如领导团队考虑聘用哪些人（处境更不利的人，还是工作更纯熟的人）、在哪里扩张（进入更贫困的地区，还是商业资源更多的地区）等战略问题的时候。为了将两大使命各自理顺并予以重视，高管制定了两套评估指标不同的财务报告。CEO会在董事会议上例行询问，“这个决定会对我们的社会使命产生什么影响？”然后问，“这个决定会对我们的商业发展产生什么影响？”促使管理者考虑每个战略的不同需求。
连接
连接即寻找不同目标之间的联系和协同效应。一种方法是建立覆盖一切的组织认同感，以更高的目标团结全体员工，让员工和管理者都接受既相互对立又相互依存的战略。领导者还可以设计角色和流程，将单独的战略目标整合起来。例如，领导者可以任命一位管理者为业务整合员，负责连接创新与既有产品。某社会企业负责这个任务的高级管理者这样形容，“我是桥梁，作用是让两个对抗的阵营团结起来。”
只有连接没有分离，一样会出问题。为了促进协同效果，高层领导者会提出覆盖一切的组织认同，强调共同的使命，建立统一的评估体系。但如果不注意尊重各个利益相关者团体不同价值和需求，最终可能只会获得毫无意义的妥协——“虚假的协同”。最糟糕的情况是一种观点独大，其他观点消失。
要避免这些误区，领导者应当为每项战略单独设计评估指标和奖励。要建立关注各个战略独立需求的团队氛围，以及尊重和信赖的文化，鼓励合作和学习。要让高层团队发挥多重作用，既推动自己关注的重点工作，又考虑组织整体的需求。最重要的是，领导者既要有信心迎接悖论，又要保持谦逊，明白应对悖论将会是长期持续的挑战。
关键词：领导力
温迪·史密斯（Wendy K. Smith）玛丽安娜·刘易斯（Marianne W. Lewis）迈克尔·塔什曼（Michael L. Tushman）| 文
温迪·史密斯是特拉华大学阿尔弗雷德勒纳商业及经济学院副教授。玛丽安娜·刘易斯是伦敦城市大学卡斯商学院院长。迈克尔·塔什曼是哈佛商学院工商管理学1942届保罗·劳伦斯MBA毕业生教席教授。
蒋荟蓉 | 译 牛文静 | 校 时青靖 | 编辑
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